Robert McNamara

Robert McNamara

Robert Strange McNamara nació en San Francisco el 9 de junio de 1916. Se graduó de la Universidad de California con una licenciatura en economía y filosofía en 1937. Dos años más tarde obtuvo una maestría de la Harvard Graduate School of Business Administration. Después de trabajar para Price Waterhouse, ocupó un puesto de profesor en la Harvard Business School.

Durante la Segunda Guerra Mundial, McNamara se unió a la Fuerza Aérea de los Estados Unidos y sirvió a las órdenes de Curtis LeMay y vio acción en Gran Bretaña, India, China y el Pacífico. Fue galardonado con la Legión del Mérito y ascendido a teniente coronel antes de partir en abril de 1946.

McNamara ahora se unió a Ford Motor Company. Según Harold Jackson: "En lugar de regresar a Harvard, y con su reputación como administrador, se unió a nueve de sus colegas militares en un equipo que ofrecía experiencia en gestión a organizaciones comerciales. Henry Ford II, cuya compañía de automóviles estaba en serios problemas en el tiempo, aceptó la oferta del equipo y dejó que sus miembros se lanzaran a una reorganización radical de su empresa. niños genios eran profundamente impopulares entre otros ejecutivos, pero su reorganización y descentralización de Ford fue citada más tarde como uno de los triunfos empresariales de la América de posguerra ".

McNamara ascendió gradualmente en la escala de la empresa. En 1960 McNamara fue la primera persona ajena a la familia de Henry Ford en convertirse en presidente de la empresa. En 1961, el presidente John F. Kennedy nombró a McNamara como Secretario de Defensa de los Estados Unidos.

En los últimos meses de la administración de Dwight Eisenhower, la Fuerza Aérea comenzó a argumentar que necesitaba un sucesor de su caza táctico F-105. Esto se conoció como el proyecto TFX / F-111. En enero de 1961, McNamara cambió el TFX de un programa de la Fuerza Aérea a una empresa conjunta de la Fuerza Aérea y la Armada. El 1 de octubre, los dos servicios enviaron a la industria aeronáutica la solicitud de propuestas sobre el TFX y la declaración de trabajo adjunta, con instrucciones para presentar las ofertas antes del 1 de diciembre de 1961. Tres de las ofertas fueron presentadas por compañías individuales: Lockheed Aircraft Corporation , la North American Aviation Corporation y la Boeing Company. Las otras tres ofertas representaron los esfuerzos del equipo: Republic Aviation & Chance Vought; General Dynamics Corporation y Grumman Aircraft; y McDonnell Aircraft & Douglas Aircraft.

Pronto quedó claro que se esperaba que Boeing obtuviera el contrato. Su principal competidor fue la oferta de General Dynamics / Grumman. General Dynamics había sido los principales contratistas militares de Estados Unidos durante las primeras etapas de la Guerra Fría. Por ejemplo, en 1958 obtuvo $ 2,239,000,000 en negocios gubernamentales. Esta fue una cifra superior a las obtenidas por sus competidores, como Lockheed, Boeing, McDonnell y North American. Más del 80 por ciento del negocio de la empresa provino del gobierno. Sin embargo, la compañía perdió $ 27 millones en 1960 y $ 143 millones en 1961. Según un artículo de Richard Austin Smith en Revista FortuneGeneral Dynamics estuvo cerca de la quiebra. Smith afirmó que "a menos que obtenga el contrato para el caza conjunto de la Armada y la Fuerza Aérea (TFX) ... la empresa estaba en el camino de la quiebra".

General Dynamics tenía varios factores a su favor. El presidente de la empresa era Frank Pace, Secretario del Ejército (abril de 1950-enero de 1953). El subsecretario de Defensa en 1962 fue Roswell Gilpatric, quien antes de asumir el cargo, fue abogado principal de General Dynamics. El secretario de Marina era John Connally, un político de Texas, estado donde General Dynamics tenía su planta principal. Cuando dejó el trabajo en 1962, fue reemplazado por otro tejano, Fred Korth. Según el autor Seth Kantor, Korth, el ex presidente del Continental National Bank de Fort Worth, Texas, solo consiguió el puesto de secretario de la Marina después de un fuerte cabildeo de Lyndon B. Johnson. Unas semanas después de asumir el cargo, Korth anuló a los principales oficiales de la Armada que habían propuesto que el contrato X-22 se entregara a Douglas Aircraft Corporation. En cambio, insistió en que el contrato se otorgara a la oferta más cara de Bell Corporation. Esta era una subsidiaria de Bell Aerospace Corporation de Forth Worth, Texas. Durante muchos años, Korth había sido director de Bell. El presidente de la empresa, Lawrence Bell, era miembro del Grupo Suite 8F.

Korth también se involucró mucho en las discusiones sobre el contrato TFX. Korth, fue el ex presidente del Continental Bank, que había prestado a General Dynamics considerables sumas de dinero a fines de la década de 1950 y principios de la de 1960. Más tarde, Korth le dijo al comité de John McClellan que investigó la concesión del contrato TFX a General Dynamics "que debido a su posición peculiar se había abstenido deliberadamente de tomar una mano en esta decisión (dentro de la Marina) hasta el último momento posible".

Como señaló I. F. Stone, fue “el último momento posible” lo que contó. “Tres veces la Junta de Selección de Fuentes del Pentágono encontró que la oferta de Boeing era mejor y más barata que la de General Dynamics y tres veces las ofertas fueron devueltas para nuevas presentaciones de los dos postores y nuevas revisiones. En la cuarta ronda, los militares aún sostenían que Boeing era mejor, pero finalmente descubrieron que la oferta de General Dynamics también era aceptable ". Stone continúa argumentando: “El único documento que los investigadores del comité McClellan pudieron encontrar en el Pentágono a favor de ese premio, según su testimonio, fue un memorando de cinco páginas firmado por McNamara, Korth y Eugene Zuckert, entonces secretario de la Fuerza Aérea ".

McNamara justificó su apoyo a General Dynamics porque "Boeing había elegido desde el principio de forma sistemática compensaciones técnicamente más arriesgadas en un esfuerzo por lograr características operativas que superaban las características de rendimiento requeridas". El programa TFX implicó la construcción de 1.700 aviones para la Armada y la Fuerza Aérea. Se estimó que el contrato valía más de $ 6.5 mil millones, lo que lo convierte en el contrato más grande para aviones militares en la historia de la nación.

El 24 de octubre de 1962, Seth Kantor informó en Fort Worth Press que: “General Dynamics of Fort Worth obtendrá el contrato de defensa multimillonario para construir el avión de combate supersónico TFX de la Fuerza Aérea y la Armada, según supo hoy Fort Worth Press desde arriba Fuentes gubernamentales ”.

Esto se confirmó el mes siguiente cuando el Pentágono anunció que el contrato TFX se adjudicaría a General Dynamics. Henry M. Jackson fue miembro del Comité de Servicios Armados del Senado, el Comité de Operaciones del Gobierno del Senado y el Subcomité Permanente de Investigaciones. Se enteró de que: “La oferta de Boeing era sustancialmente más baja que la de su competidor. Los informes indicaron que la oferta de Boeing era $ 100 millones más baja en un contrato de desarrollo inicial y que la diferencia de costo podría llegar a $ 400 millones en la adquisición total de $ 6.5 mil millones ".

El 12 de diciembre, Lyndon B. Johnson visitó Forth Worth para unirse a las festividades en la planta de General Dynamics. El congresista James Wright, el demócrata de Texas que representa al distrito de Fort Worth, presentó a Johnson como el “mejor texano de todos”. Señaló que Johnson había jugado un papel importante en la obtención del contrato TFX. Wright agregó "tienes que tener amigos y ellos tienen que estar contigo en las buenas y en las malas, incluso si tienes méritos de tu lado".

Durante las audiencias del Comité Permanente de Investigaciones de McClellan sobre el contrato, el senador Sam Ervin le preguntó a Robert McNamara “si había o no alguna conexión entre su selección de General Dynamics y el hecho de que el vicepresidente de los Estados Unidos es residente de el estado en el que esa empresa tiene uno de sus principales, si no su oficina principal ". En este punto, McNamara estaba a punto de llorar y comentó que: “Anoche, cuando llegué a casa a la medianoche, después de prepararme para la audiencia de hoy, mi esposa me dijo que mi propio hijo de 12 años le había preguntado cuánto tardaría su hijo. padre para demostrar su honestidad ".

McNamara rechazó la idea de que Lyndon B. Johnson estuviera involucrado en la decisión, pero surgieron pruebas de que desempeñó un papel importante en la adjudicación del proyecto TFX a General Dynamics. Por ejemplo, William Proxmire encontró información interesante sobre el proyecto TFX mientras investigaba el papel desempeñado por Richard Russell en la concesión del contrato C-5A a Lockheed. El C-5A se construyó en Marietta, Georgia, el estado que representaba Russell. La Junta de Selección de Contratos de la Fuerza Aérea seleccionó originalmente a Boeing que se encontraba en los estados de Washington y Kansas. Sin embargo, Proxmire afirmó que Russell pudo persuadir a la junta para que cambiara de opinión y le entregara el contrato C-5A a Lockhead.

Proxmire cita a Howard Atherton, el alcalde de Marietta, diciendo que "Russell fue clave para conseguir el contrato". Atherton agregó que Russell creía que Robert McNamara seguiría adelante con el C-5A para "darle el avión a Boeing porque Boeing se quedó fuera en el caza TFX". Según Atherton, Russell obtuvo el contrato después de hablar con Lyndon Johnson. Atherton agregó, "sin Russell, no hubiéramos conseguido el contrato".

El 26 de junio de 1963, Clark R. Mollenhoff logró entrevistar a Robert McNamara sobre su papel en la adjudicación del contrato TFX a General Dynamics. McNamara afirmó que Johnson había aplicado presión política sobre él en relación con el contrato. Admitió que sabía todo sobre la relación comercial de Fred Korth con General Dynamics y Bell Aerospace. También reveló que estaba al tanto del papel de Roswell Gilpatric “como abogado de General Dynamics justo antes de llegar al gobierno, el papel del bufete de abogados de Gilpatric en seguir representando a General Dynamics y la cantidad de dinero que Gilpatric había recibido del bufete de abogados desde entonces. convirtiéndose en Subsecretario de Defensa ”. Sin embargo, estaba convencido de que esto no influyó en la decisión tomada por Fred Korth y Roswell Gilpatric.

Varios periodistas especularon que Johnson y sus amigos en Texas habían jugado un papel clave en la obtención del contrato TFX para General Dynamics. Cuando "los reporteros descubrieron que el Continental National Bank de Fort Worth era la principal fuente de dinero para la planta de General Dynamics" en octubre de 1963, Fred Korth se vio obligado a renunciar como Secretario de Marina.

Hanson W. Baldwin creía que el villano principal era Robert McNamara. En un artículo de la Publicación del sábado por la noche, Baldwin escribió: “Sr. McNamara ha presionado al Estado Mayor Conjunto para que firme declaraciones escritas testificando ante el Congreso que el presupuesto de defensa de la Administración es adecuado. Ha censurado, borrado y alterado declaraciones al Congreso de los jefes de los servicios y sus secretarios. Ha degradado, ignorado, eludido o anulado el consejo del Estado Mayor Conjunto ... Coloca cada vez más poder sobre el complejo militar-industrial en manos de unos pocos hombres en la rama ejecutiva del gobierno. Los volúmenes en dólares de los contratos militares ascienden a más de $ 20 mil millones anuales, con miles de millones más en pedidos pendientes. Los servicios individuales ya no tienen el poder final para contratar ... La adjudicación o cancelación de contratos ... ahora está controlada en última instancia por muy pocos hombres en los escalones más altos del Departamento de Defensa ".

El papel de Johnson en estos eventos se confirmó cuando Don B. Reynolds testificó en una sesión secreta del Comité de Reglas del Senado. Como señaló Victor Lasky, Reynolds "habló de la vez que Bobby Baker abrió una cartera llena de papel moneda que, según dijo, fue una recompensa de $ 100,000 para Johnson por lograr un contrato de avión TFX de $ 7 mil millones".

En los últimos meses de su administración, Dwight Eisenhower estaba principalmente preocupado por tratar de derrocar al gobierno de Fidel Castro en Cuba. También estaba preocupado por los eventos en Laos y Vietnam. Sin embargo, según David Kaiser (Tragedia estadounidense: Kennedy, Johnson y los orígenes de la guerra de VietnamKennedy cambió sutilmente la política exterior después de que asumió el cargo. `` Irónicamente, mientras que el enfoque supuestamente cauteloso de Eisenhower en política exterior se había contrastado con frecuencia con la aparente agresividad de sus sucesores, Kennedy en realidad pasó gran parte de su mandato resistiendo las políticas desarrolladas y aprobadas por Eisenhower, tanto en el sudeste asiático como en otros lugares. También tuvo que lidiar con el legado de los desastrosos intentos de la administración de Eisenhower de crear un gobierno pro occidental en lugar de neutral en Laos, una política que revirtió rápidamente, evitando así la necesidad de una intervención militar estadounidense allí ".

Kaiser admite que él, la administración Kennedy, aumentó el número de personal militar estadounidense en Vietnam del Sur de 600 en 1960 a 17.500 en 1963. Sin embargo, aunque deseaba sinceramente ayudar al gobierno de Vietnam del Sur a hacer frente al Viet Cong, rechazó la guerra como una forma de hacerlo. para hacerlo. La opinión de Kennedy sobre la participación de Estados Unidos en el sudeste asiático se expresó claramente en su primera conferencia de prensa. Cuando se le preguntó sobre Laos, expresó sus intenciones de ayudar a crear "un país pacífico, un país independiente no dominado por ninguna de las partes, sino preocupado por la vida de la gente dentro del país". Esta fue una marcada desviación de la política de Eisenhower de apoyar dictaduras militares anticomunistas en el sudeste asiático y las Américas.

Este análisis de la política exterior de Kennedy está respaldado por dos de sus colaboradores más importantes, Kenneth O'Donnell y David F. Powers. En su libro Johnny, apenas te conocíamos: recuerdos de John Fitzgerald Kennedy, describen cómo el 19 de enero de 1960, Dwight Eisenhower informó a John F. Kennedy sobre “varios asuntos importantes de asuntos pendientes”. Esto incluyó noticias sobre "la fuerza rebelde que estaba siendo entrenada por la CIA en Guatemala para invadir Cuba". O'Donnell y Powers afirmaron que: “Eisenhower lo instó a seguir apoyando este plan para derrocar a Castro. Pero Eisenhower habló principalmente sobre Laos, que entonces consideraba como el lugar problemático más peligroso del sudeste asiático. Mencionó a Vietnam del Sur solo como una de las naciones que caerían en manos de los comunistas si Estados Unidos no lograba mantener el régimen anticomunista en Laos ". Kennedy se sorprendió por lo que le dijo Eisenhower. Más tarde les dijo a sus dos ayudantes: "Allí estaba sentado, diciéndome que me preparara para enviar fuerzas terrestres a Asia, lo que él mismo había estado evitando cuidadosamente durante los últimos ocho años".

Según David Kaiser, no solo la CIA y el Pentágono querían que enviara tropas a Laos y Vietnam. Los miembros de su propia administración, incluidos McNamara, Lyndon B. Johnson, Dean Rusk, McGeorge Bundy, Walt Rostow y Roswell Gilpatric, también estaban firmemente a favor de la política de Eisenhower de "intervención en áreas remotas respaldadas por armas nucleares".

Kaiser sugiere que la razón de esto fue que "estos civiles eran todos de la generación GI y, en diversos grados, se veían a sí mismos como una continuación de la lucha contra la agresión y la tiranía que había dominado su juventud". Sin embargo, debe recordarse que Johnson, McNamara y Gilpatric habían jugado un papel importante en asegurar que General Dynamics obtuviera el contrato TFX. ¿Es posible que tuvieran otros motivos para involucrar a Estados Unidos en una guerra prolongada?

Kennedy continuó con su política de intentar desarrollar países "independientes" del Tercer Mundo. En septiembre de 1962, Souvanna Phouma se convirtió en jefe de un nuevo gobierno de coalición en Laos. Esto incluyó el nombramiento de Quinim Pholsena, de tendencia izquierdista, como ministro de Relaciones Exteriores. Sin embargo, a Kennedy le resultó imposible persuadir a Ngo Dinh Diem para que ampliara su gobierno en Vietnam del Sur.

Kennedy continuó resistiendo todos los intentos de persuadirlo de que enviara tropas a Vietnam. Su política se vio reforzada por la operación de Bahía de Cochinos. Kennedy le dijo a su subsecretario de Estado, Roger Hilsman: “Bahía de Cochinos me ha enseñado varias cosas. Una es no confiar en los generales o en la CIA, y la segunda es que si el pueblo estadounidense no quiere usar tropas estadounidenses para eliminar un régimen comunista a 90 millas de nuestra costa, ¿cómo puedo pedirles que usen tropas para eliminar a un comunista? régimen a 9.000 millas de distancia? "

En abril de 1962, Kennedy le dijo a McGeorge Bundy que "aproveche cualquier momento favorable para reducir nuestra participación" en Vietnam. En septiembre de 1963, Robert Kennedy expresó opiniones similares en una reunión del Consejo de Seguridad Nacional: “La primera pregunta era si cualquier gobierno podía resistir con éxito una toma de poder comunista. Si no podía, ahora era el momento de salir de Vietnam por completo, en lugar de esperar ".

La decisión de John F. Kennedy de retirarse de Vietnam fue confirmada por John McCone, el director de la CIA: “Cuando Kennedy asumió el cargo, recordarán que ganó las elecciones porque afirmó que la administración Eisenhower había sido débil con el comunismo y débil en el trato de Castro y demás. Entonces, lo primero que hizo Kennedy fue enviar a un par de hombres a Vietnam para estudiar la situación. Volvieron con la recomendación de aumentar el grupo de asistencia militar de 800 a 25.000. Ese fue el comienzo de nuestra participación. Kennedy, creo, se dio cuenta de que había cometido un error porque 25.000 militares estadounidenses en un país como Vietnam del Sur significa que la responsabilidad de la guerra fluye hacia (las fuerzas armadas estadounidenses) y sale de las manos de los vietnamitas del sur. Entonces, Kennedy, en las semanas previas a su muerte, se dio cuenta de que nos habíamos ido por la borda y que en realidad estábamos en el proceso de retirarnos cuando lo mataron y Johnson se hizo cargo ".

El 1 de abril de 1963, el intento de Kennedy de crear un gobierno de coalición de todos los partidos en Laos sufrió un golpe terrible cuando Quinim Pholsena, el ministro de Relaciones Exteriores de izquierda, fue asesinado. Como ha señalado David Kaiser: "A la luz de las revelaciones posteriores sobre los planes de asesinato de la CIA, este episodio inevitablemente despierta algunas sospechas".

Parecería que Laos no era el único país donde Kennedy estaba tratando de desarrollar un gobierno de coalición.Según Lamar Waldron y Thom Hartmann, en los primeros meses de 1963, se puso en marcha un plan que resultaría en un golpe palaciego encabezado por "uno de los miembros del círculo íntimo de Castro, él mismo un conocido héroe revolucionario". Waldron y Hartman argumentan que "el líder golpista sería parte del nuevo Gobierno Provisional en Cuba, junto con un selecto grupo de exiliados cubanos - aprobados por los Kennedy - que iban desde conservadores a progresistas".

Kennedy le dijo a Mike Mansfield en la primavera de 1963 que ahora estaba de acuerdo con su pensamiento "sobre la necesidad de una retirada militar completa de Vietnam". Después de la reunión con Mansfield, John F. Kennedy le dijo a Kenneth O'Donnell que cuando se retirara de Vietnam en 1965: “Me convertiré en uno de los presidentes más impopulares de la historia. Seré condenado en todas partes como un apaciguador comunista. Pero no me importa. Si intentara retirarme por completo ahora de Vietnam, tendríamos el susto rojo de Joe McCarthy en nuestras manos, pero puedo hacerlo después de que sea reelegido. Así que será mejor que nos aseguremos de que soy reelegido ".

El 10 de junio de 1963, Kennedy pronunció un discurso de graduación en la American University. "En un discurso escrito en la Casa Blanca sin autorización del Pentágono o del Departamento de Estado, Kennedy pidió específicamente, y por primera vez, una actitud completamente nueva hacia la Unión Soviética y un mayor esfuerzo por la paz verdadera". Nueve días después, Kennedy discutió una nueva propuesta del Departamento de Estado para emprender una acción militar abierta contra Vietnam del Norte. A Kennedy se le dijo que el Pentágono quería comenzar a bombardear Vietnam del Norte y la minería de los puertos de Vietnam del Norte.

Como señala David Kaiser, Kennedy se negó a aprobar este plan: “Desde que asumió la presidencia, Kennedy había recibido una larga serie de propuestas de guerra en el sudeste asiático de los Departamentos de Estado y Defensa. Rechazándolos a todos, había establecido los objetivos de un régimen neutral en Laos y un esfuerzo para ayudar a los vietnamitas del sur contra el Viet Cong ".

Kennedy siguió teniendo problemas con los líderes de las fuerzas armadas. El 9 de julio de 1963, el general Maxwell Taylor explicó al Consejo de Seguridad Nacional que los jefes del Estado Mayor Conjunto no creían que una prohibición de las pruebas atmosféricas serviría bien a la nación. Dieciséis días después, Averell Harriman, Andrei Gromyko y Lord Hailsham firmaron la prohibición de pruebas atmosféricas en Moscú.

El 14 de agosto, Ngo Dinh Diem fue informado de que el gobierno de los Estados Unidos no podría continuar su relación actual si Diem no emitía una declaración reafirmando una política conciliadora hacia los budistas y otros críticos de su régimen. Diez días después, Ted Szulc del New York Times informó que los "planificadores de políticas en Washington" habían llegado a la etapa en la que preferirían una junta militar en Vietnam del Sur a un gobierno gobernado por Diem.

Kennedy también dio la orden de retirar a 1.000 estadounidenses para fines de 1963. Para lograr la máxima cobertura de prensa, el plan implicaba sacar a los hombres en cuatro incrementos. El general Maxwell Taylor se pronunció en contra de esta política y argumentó que el Estado Mayor Conjunto creía que no debería llevarse a cabo ninguna retirada de tropas "hasta que las tensiones políticas y religiosas que ahora enfrenta el gobierno de Vietnam del Sur se hayan aliviado".

En una entrevista con Walter Cronkite el 2 de septiembre, John F. Kennedy expresó claramente su política sobre Vietnam: “No creo que, a menos que el gobierno haga un mayor esfuerzo para ganar el apoyo popular, la guerra se pueda ganar allí. En el análisis final, es su guerra. Ellos son los que tienen que ganarlo o perderlo. Podemos ayudarlos, podemos darles equipo, podemos enviar a nuestros hombres como asesores, pero tienen que ganar ". Kennedy luego pasó a criticar las "represiones de Diem contra los budistas".

El 9 de septiembre, Henry Cabot Lodge se reunió con Ngo Dinh Diem y lo amenazó con cortar la ayuda a menos que Ngo Dinh Nhu dejara su gobierno. Sin embargo, de acuerdo con un New York Times historia, la CIA continuó respaldando a Nhu. Esto incluyó a John Richardson, el jefe de la estación de la CIA de Saigón, que desembolsó un pago mensual regular de 250.000 dólares a Nhu y sus hombres. Cuatro días después, Lodge sugirió que Richardson debería ser enviado a Washington porque "simbolizaba el apoyo estadounidense de larga data a Nhu". John McCone defendió a Richardson y objetó la idea de que debería ser reemplazado por alguien como Edward Lansdale.

John F. Kennedy se reunió con Robert McNamara y el general Maxwell Taylor el 2 de octubre de 1963. Kennedy le dijo a McNamara que anunciara a la prensa la retirada inmediata de mil soldados de Vietnam. Kennedy agregó que "probablemente retiraría todas las fuerzas estadounidenses de Vietnam a fines de 1965". Cuando McNamara salía de la reunión para hablar con los reporteros de la Casa Blanca, Kennedy lo llamó: "Y dígales que eso se refiere a todos los pilotos de helicópteros también". En su declaración a la prensa, McNamara suavizó la opinión del presidente al afirmar que, a su juicio, "la mayor parte de la tarea militar de Estados Unidos" en Vietnam podría estar "completada para fines de 1965".

Ngo Dinh Diem y Ngo Dinh Nhu fueron asesinados el 1 de noviembre de 1963. La noticia llegó a Kennedy al día siguiente. Según David Kaiser, Kennedy “salió de la habitación en estado de shock”. A pesar de esta noticia, Kennedy no hizo ningún movimiento para cambiar o cancelar su reducción de tropas. Como señalaron sus ayudantes, Kenneth O'Donnell y David F. Powers: “El colapso del gobierno de Diem y la muerte de sus líderes dictatoriales hicieron que el presidente se mostrara más escéptico de nuestro consejo militar de Saigón y más decidido a retirarse del Guerra de Vietnam."

William Colby, Lyndon B. Johnson y Richard Nixon han sugerido que Kennedy había ordenado el asesinato de Diem. No hay evidencia para este punto de vista. De hecho, el comportamiento de Diem le estaba dando a Kennedy una buena excusa para retirar el apoyo a su gobierno. Kennedy sabía que Diem era incapaz de proporcionar un gobierno de coalición que se ganara el apoyo del pueblo de Vietnam del Sur. Robert Kennedy argumentó en contra del asesinato de Diem, ya que dejaría al gobierno en "manos de un hombre que no conocemos muy bien". Los hermanos Kennedy sabían que el hombre que tomó el control en Vietnam del Sur probablemente no sería mejor que Diem para establecer un gobierno de coalición. Por tanto, el asesinato de Diem no formaba parte de la política de Kennedy de retirarse de Vietnam.

John F. Kennedy nunca ocultó el hecho de que tenía alguna responsabilidad por la muerte de Ngo Dinh Diem. El 4 de noviembre dictó sus pensamientos sobre el asesinato. Dejó en claro que estaba en contra del asesinato. Señaló que otros, incluido su hermano, estaban en contra de la idea. Él culpa a Henry Cabot Lodge, Averell Harriman, George Ball, Roger Hilsman y Mike Forrestal por promover la idea. Sin embargo, reconoce que debería haber dejado más claro que el asesinato de Diem era inaceptable.

Robert Kennedy dio cuenta de las opiniones de su hermano sobre Diem en una entrevista grabada en 1964: “A él (John Kennedy) le hubiera gustado deshacerse de Diem si pudiera deshacerse de él y conseguir que alguien adecuado lo reemplazara. Estaba en contra de deshacerse de él hasta que se supiera lo que iba a suceder, si el gobierno que lo reemplazaría tenía alguna estabilidad, si de hecho sería un golpe exitoso ... Tuvimos el difícil problema de que De hecho, se había animado a la gente a dar un golpe de Estado y ahora arrancarles la alfombra significaba su muerte. Eso complicó el problema. Y luego, lo que realmente provocó el golpe, supongo, por lo que he leído desde entonces, es el hecho de que Diem planeó un golpe él mismo, un golpe falso: iba a arrestar a todas estas personas y arrestarlas y decir que sí. estaban participando en un golpe y luego ejecutarlos.

Después del asesinato de John F. Kennedy, McNamara continuó en el cargo de Lyndon B. El principal cambio que Johnson hace a las políticas de Kennedy se refiere a su política exterior. Como David Kaiser señala en Tragedia americana, Johnson volvió a la política de Dwight Eisenhower "que decidió una respuesta militante a cualquier nuevo avance comunista prácticamente en cualquier parte del mundo".

Una de las primeras decisiones de Johnson fue trasladar al embajador de Kennedy en México, Thomas C. Mann, al puesto de Subsecretario de Estado para Asuntos Latinoamericanos. Mann, un compañero texano, había sostenido puntos de vista liberales a principios de la década de 1950; por ejemplo, había argumentado contra el derrocamiento de Jacobo Arbenz por parte de la CIA en Guatemala. Sin embargo, en 1963, compartía la visión de Eisenhower / Johnson del comunismo internacional.

Lyndon B. Johnson mostró poco interés en negociar con Fidel Castro o en destituirlo. Como le dijo a Dean Rusk, Maxwell Taylor y John McCone el 2 de diciembre de 1963, Vietnam del Sur es "nuestra zona militar más crítica en este momento". David Kaiser señala que Johnson "nunca consideró seriamente las alternativas de neutralización y retirada". Kaiser agrega: "Johnson, en resumen, aceptó las premisas de las políticas que se habían desarrollado bajo Eisenhower, premisas cuyas consecuencias Kennedy se había negado sistemáticamente a aceptar durante tres años".

Johnson también se opuso a la nueva propuesta del príncipe Sihanouk para una conferencia sobre la neutralidad camboyana. Johnson temía que esto alentaría a Tailandia y Vietnam del Sur a seguir la política neutral que había sido con el estímulo de Kennedy, lograda por el gobierno de Laos. También rechazó las sugerencias de Mike Mansfield para una tregua en Vietnam porque no quería "otra China". Mansfield respondió que “Estados Unidos tampoco quería otra Corea”.

Johnson le dijo al general Paul Harkins, comandante de la asistencia militar de EE. UU. En Vietnam del Sur, que era necesario "dejar en claro que EE. UU. No aceptará una victoria comunista en Vietnam del Sur y que intensificaremos el conflicto al nivel necesario para asegurar su derrota ". Según Stanley Karnow, Johnson les dijo a los jefes conjuntos en una recepción en la Casa Blanca en la víspera de Navidad de 1963: "Déjenme ser elegido y luego podrán tener su guerra".

En febrero de 1964, Lyndon B. Johnson destituyó a Roger Hilsman como subsecretario para el Lejano Oriente. Hilsman, que había estado a cargo de la política de Kennedy en Vietnam, había sido un leal partidario de la neutralización. Hilsman fue reemplazado por William Bundy, quien compartió las opiniones de Johnson sobre la participación militar en Vietnam.

En una entrevista para el documental de la Guerra Fría de CNN de 1999 sobre la guerra de Vietnam, Hilsman explicó la política de Kennedy durante 1963: "En primer lugar, desde el principio, estaba decidido a que no fuera una guerra estadounidense, que no bombardearía el Norte, no enviaría tropas. Pero luego ... recuerdas la crisis budista de la primavera del 63, esto convenció a Kennedy de que Ngu Dinh Diem no tenía ninguna posibilidad de ganar y que era mejor que saliéramos. Entonces, usó eso como excusa, golpeó a McNamara para golpear al JCS para desarrollar un plan de retiro. El plan se hizo, él aprobó el plan y los primeros mil de los dieciséis mil quinientos fueron retirados antes de que mataran a Kennedy. Si hubiera vivido, los otros dieciséis mil habrían salido de allí en tres o cuatro meses ".

Roger Hilsman pasó a explicar cómo Johnson cambió la política hacia Vietnam: "Bueno, lo que hizo Johnson fue, hizo una cosa antes de expandir la guerra y es que se deshizo de una forma u otra de todas las personas que se habían opuesto a convertirla en un estadounidense guerra. Averill Harriman, fue subsecretario de Estado, lo nombró embajador itinerante para África para que no tuviera nada que ver con Vietnam. Bobby Kennedy, ya sabe, le dijo a Bobby Kennedy que debería postularse para gobernador de Massachusetts. Bobby lo confundió al postularse para el Senado ... Quería deshacerse de mí, Lyndon Johnson lo hizo. Bueno, Johnson es un hombre muy inteligente. Cuando quiso deshacerse de Grenowski, quien era el Director General de Correos, le ofreció la oportunidad de ser el primer embajador estadounidense en Polonia. me ofreció ... se enteró de que había pasado parte de mi infancia en Filipinas, y trató de persuadirme para que me convirtiera en embajadora en Filipinas, pero eso fue solo para mantenerme callada, ya ves, y en lugar de eso yo Fui a la Universidad de Columbia, donde pude criticar la guerra desde afuera. Johnson era un hombre muy inteligente, así que lo primero que hizo fue anular o deshacerse de toda la gente, y él también sabía, sabía quiénes eran los halcones y quiénes eran las palomas ... Johnson literalmente transfirió, despidió y expulsó. del gobierno todas las personas que estaban realmente sabían algo sobre Vietnam y se oponían a la guerra ".

Robert Komer envió un memorando a McGeorge Bundy mostrando preocupación por la decisión de Johnson de revertir la política exterior de Kennedy. Se quejó de que esta nueva "línea dura" "aumentaría las posibilidades de que, además de los juicios de Vietnam, Cuba, Chipre, Panamá y otros actuales, se agreguen en verano las crisis de Indonesia / Malasia, árabe / israelí, India / Pakistán que pueden ser aún más inmanejable ".

El 2 de marzo de 1964, Lyndon B. Johnson telefoneó a Robert McNamara para preparar una declaración sobre Vietnam. Dos días después, McNamara emitió un comunicado rechazando la retirada, la neutralización o las tropas terrestres estadounidenses. Esto se discutió con los cinco jefes de Estado Mayor Conjunto. El general Maxwell Taylor defendió "el ataque progresivo y selectivo contra objetivos en Vietnam del Norte". El general Curtis LeMay abogó por un "duro golpe" inmediato. Johnson respondió que "no quería comenzar una guerra antes de noviembre".

Ese mismo mes, un grupo de generales, con la aprobación de Johnson, derrocó a João Goulart, el presidente de izquierda de Brasil. Esta acción acabó con la democracia en Brasil durante más de veinte años. Una vez más, Johnson demostró que su política era apoyar dictaduras militares no democráticas pero anticomunistas, y que había abandonado por completo la política de neutralización de Kennedy.

En junio de 1964, Henry Cabot Lodge, dimitió como embajador de Saigón. McGeorge Bundy le dio a Lyndon B. Johnson seis recomendaciones para su sucesor: Robert McNamara, Robert Kennedy, Sargent Shriver, Roswell Gilpatric, William Gaud y él mismo. Johnson rechazó todos los nombres de la lista y en su lugar seleccionó al general Maxwell Taylor. Bundy se quejó amargamente de que Johnson había designado a un militar. Sin embargo, Johnson, que estaba decidido a tener una guerra en Vietnam, respondió que el embajador de Saigón pronto sería un "trabajo militar" y que Taylor era "nuestro principal militar".

Lyndon B. Johnson siempre tuvo la intención de esperar hasta después de las elecciones de noviembre de 1964, antes de comenzar la guerra contra Vietnam del Norte. Las encuestas de opinión pública mostraron que el pueblo estadounidense estaba abrumadoramente en contra del envío de tropas de combate a Vietnam del Sur. La mayoría de las figuras destacadas del Partido Demócrata compartían esta opinión y le habían dicho a Johnson que esta era una guerra que no podía ganar, ya que era probable que China enviara tropas a Vietnam si el país era bombardeado o invadido.

La estrategia de Johnson cambió cuando Barry Goldwater ganó la nominación del Partido Republicano en julio. Goldwater había estado argumentando que Johnson no había sido lo suficientemente agresivo con Vietnam. Cuando fue entrevistado por Howard K. Smith en televisión, Goldwater argumentó que Estados Unidos debería comenzar a bombardear Vietnam del Norte. Smith sugirió que esto "corría el riesgo de una pelea con China". "Puede que tengas que hacer eso", respondió Goldwater ". En otras ocasiones, Goldwater había insistido en que se deberían utilizar armas atómicas en Vietnam.

Johnson ahora era libre de desencadenar una guerra con Vietnam del Norte. Por lo tanto, dio permiso para que se ejecutara OPLAN 34A. Este fue un nuevo plan de operaciones para operaciones de sabotaje contra Vietnam del Norte. Esto incluyó ataques de golpe y fuga a lo largo de la costa de Vietnam del Norte. El 30 de julio, el destructor estadounidense Maddox partió de Taiwán hacia la costa de Vietnam del Norte. El 2 de agosto, el Maddox abrió fuego contra tres barcos norvietnamitas, dañando gravemente un barco pero no hundiéndolo.

Más tarde ese mismo día, Lyndon B. Johnson, Dean Rusk, George Ball, el general Earle Wheeler y el nuevo adjunto de McNamara, Cyrus Vance, discutieron el incidente. Como resultado de la reunión, Vance aprobó nuevos ataques contra Vietnam del Norte a partir de la noche del 3 de agosto.

Poco después de entrar en aguas norvietnamitas el 4 de agosto, el capitán John J. Herrick del Maddox informó que estaba siendo atacado. Sin embargo, más tarde envió un mensaje que planteó dudas al respecto: "La revisión de la acción hace que los contactos reportados y los torpedos disparados parezcan dudosos. Los extraños informes meteorológicos y los hombres de sonar demasiado ansiosos pueden haber explicado muchos informes. No hay avistamientos reales de" Maddox ". Sugiera una evaluación completa antes de tomar medidas adicionales ". David Kaiser sostiene que "un análisis exhaustivo de la evidencia hace que sea imposible creer que haya ocurrido algún ataque esa noche".

A pesar de esto, el presidente Johnson ordenó de inmediato “un firme y rápido ataque de represalia” contra las bases navales de Vietnam del Norte. Ordenó el bombardeo de cuatro bases de torpederos norvietnamitas y un depósito de almacenamiento de petróleo que se había planeado tres meses antes. Johnson luego apareció en la televisión y le dijo al pueblo estadounidense que se habían disparado un total de nueve torpedos contra barcos estadounidenses y, como resultado, había ordenado un ataque de represalia. Advertidos por el anuncio de Johnson, los norvietnamitas lograron derribar dos aviones estadounidenses, matando a un piloto y capturando al otro.

El Congreso aprobó la decisión de Johnson de bombardear Vietnam del Norte y aprobó lo que se conoce como la resolución del Golfo de Tonkin por el Senado por 88 votos a 2 (Wayne Morse y Ernest Gruening) y en la Cámara de Representantes por 416 a 0. Esta resolución autorizó el Presidente para tomar todas las medidas necesarias contra Vietnam y el Frente de Liberación Nacional (NLF).

Como señaló James Reston en el New York Times: “El Congreso fue libre solo en teoría. En la práctica, a pesar de las reservas privadas de muchos miembros, tenía que aceptar ... tenía la opción de ayudarlo o ayudar al enemigo, lo cual no es una opción en absoluto ". Luego agregó, como resultado de esta resolución, ¿a quién se le podría confiar este enorme nuevo poder: Johnson o Goldwater? ”.

Como David Kaiser ha argumentado de manera convincente en su libro, Tragedia estadounidense: Kennedy, Johnson y los orígenes de la guerra de Vietnam: “Al iniciar los ataques 34A y al mismo tiempo autorizar las patrullas de DeSoto, la administración provocó un breve enfrentamiento militar entre las fuerzas norteamericanas y de Vietnam del Norte. El segundo ataque espurio se había convertido en el pretexto para represalias, una resolución del Congreso que autorizaba la guerra y el movimiento de activos aéreos estadounidenses adicionales hacia Vietnam del Sur ".

En 1967, Robert McNamara estaba convencido de que la guerra era imposible de ganar. Cuando no pudo convencer a Johnson de que buscara una solución diplomática, renunció y se convirtió en presidente del Banco Mundial (1968-81). Cuando se incorporó a la organización, la función principal era proporcionar fondos baratos para las naciones en desarrollo.McNamara pronto descubrió que "el principal efecto de tales esquemas era enriquecer a las élites locales y dejar a millones de personas tan desfavorecidas como siempre".

McNamara estaba decidido a imponer condiciones a los préstamos futuros para garantizar que sus beneficios se distribuyeran de manera más equitativa. El efecto de su iniciativa financiera fue que una institución que había estado prestando alrededor de $ 1,000 millones al año cuando se incorporó, estaba desembolsando $ 12,500 millones al año cuando se fue. El compromiso total del banco con las naciones en desarrollo aumentó en esos 15 años de $ 13,000 millones a $ 92,000 millones. Aproximadamente el 70 por ciento de los nuevos préstamos se destinaron a proyectos diseñados para ayudar al desarrollo rural.

En su autobiografía, En retrospectiva: la tragedia y las lecciones de Vietnam (1995), McNamara expresó su pesar por su papel en la guerra de Vietnam. Escribió: "Nosotros, los de las administraciones de Kennedy y Johnson que participamos en las decisiones sobre Vietnam, actuamos de acuerdo con lo que pensamos que eran los principios y tradiciones de esta nación. Tomamos nuestras decisiones a la luz de esos valores. Sin embargo, estábamos equivocados, terriblemente equivocados . Se lo debemos a las generaciones futuras para explicar por qué ".

McNamara también fue crítico de la carrera de armas nucleares y admitió que su principal pesar como secretario de Defensa fue su recomendación a Kennedy de continuar con la operación de Bahía de Cochinos, algo que "podría haber sido reconocido como un error en ese momento".

McNamara es también autor de La esencia de la seguridad: reflexiones en la oficina (1968), Cien países, dos mil millones de personas: las dimensiones del desarrollo (1973), Tropezar con el desastre: sobrevivir al primer siglo de la era nuclear (1986), Argumento sin fin: en busca de respuestas a la tragedia de Vietnam (1999) y El fantasma de Wilson: Reducir el riesgo de conflictos, asesinatos y catástrofes en el siglo XXI (2003).

McNamara concedió una larga entrevista a Errol Morris sobre la guerra de Vietnam y la crisis de los misiles cubanos en el documental de 2003. La niebla de la guerra: once lecciones de la vida de Robert S. McNamara.

Robert McNamara murió el 6 de julio de 2009.

Nosotros, los de las administraciones de Kennedy y Johnson, que participamos en las decisiones sobre Vietnam, actuamos de acuerdo con lo que pensamos que eran los principios y tradiciones de esta nación. Se lo debemos a las generaciones futuras para explicar por qué ".

La teoría del dominó ... fue el factor principal que motivó las acciones de los gobiernos de Kennedy y Johnson, sin ninguna calificación. Fue presentado por el presidente Eisenhower en 1954, de manera muy sucinta: si Occidente pierde el control de Vietnam, la seguridad de Occidente estará en peligro. "Las fichas de dominó caerán", en palabras de Eisenhower. En una reunión entre el presidente Kennedy y el presidente Eisenhower, el 19 de enero de 1961, el día antes de la toma de posesión del presidente Kennedy, el único tema de política exterior completamente discutido se refería al sudeste asiático. E incluso hoy en día hay algunas dudas sobre lo que dijo exactamente Eisenhower, pero está muy claro que, como mínimo, dijo ... que si fuera necesario, para evitar la pérdida de Laos, y por implicación de Vietnam, Eisenhower estaría preparado para que Estados Unidos actuara. unilateralmente - para intervenir militarmente.

Y creo que esto fue completamente aceptado por el presidente Kennedy y por aquellos de nosotros asociados con él. Y fue plenamente aceptado por el presidente Johnson cuando asumió la presidencia. La pérdida de Vietnam desencadenaría la pérdida del sudeste asiático, y posiblemente incluso la pérdida de India, y fortalecería la posición china y soviética en todo el mundo, debilitando la seguridad de Europa Occidental y debilitando la seguridad de América del Norte. Esta fue la forma en que lo vimos; No estoy discutiendo (lo vimos) correctamente, no me malinterpretes, pero esa es la forma en que lo vimos. ...

Había tres grupos de personas entre sus asesores. Un grupo creía que la situación (en Vietnam del Sur) se estaba moviendo tan bien que podríamos hacer una declaración de que comenzaríamos los retiros y los completaríamos a fines de 1965. Otro grupo creía que la situación no se estaba moviendo tan bien, pero que nuestra misión era únicamente de capacitación y logística; habíamos estado allí el tiempo suficiente para completar el entrenamiento, si los vietnamitas del sur eran capaces de absorberlo, y si no habíamos tenido éxito, es porque fuimos incapaces de cumplir esa misión y, por lo tanto, teníamos justificación para comenzar la retirada. El tercer grupo creía que no habíamos llegado al punto en el que teníamos justificación para retirarnos, y no deberíamos retirarnos.

Kennedy escuchó el debate y finalmente se puso del lado de aquellos que creían que lo habíamos logrado o lo estábamos logrando y que, por lo tanto, podíamos comenzar nuestra retirada; o, alternativamente, no lo habíamos logrado, pero eso ... habíamos estado allí el tiempo suficiente para probar nuestra capacidad para tener éxito, y si no lo logramos, deberíamos comenzar la retirada porque era imposible cumplir esa misión. En cualquier caso, tomó la decisión (de comenzar a retirar asesores) ese día, y la anunció. Fue muy disputado ...

Kennedy no había dicho antes de morir si, ante la pérdida de Vietnam, se retiraría (por completo); pero hoy creo que si hubiera enfrentado esa elección, se habría retirado en lugar de sustituir las tropas de combate estadounidenses por las fuerzas vietnamitas para salvar a Vietnam del Sur. Creo que habría llegado a la conclusión de que las tropas de combate estadounidenses no podrían salvar a Vietnam si las tropas de Vietnam no pudieran salvarlo. Esa fue la declaración que hizo públicamente antes de su muerte, pero en ese momento no había tenido que elegir entre perder Vietnam, por un lado, o poner tropas de combate estadounidenses por el otro. Si hubiera enfrentado la decisión, creo que habría aceptado la pérdida de Vietnam y se habría negado a enviar tropas de combate estadounidenses.

Sus mayores debilidades (Robert McNamara) eran su pasión por los números y su creencia de que las guerras se podían ganar solo con bombardeos. Solíamos desayunar juntos en Bruselas antes de cada reunión de ministros de defensa de la OTAN. Una vez le pregunté cómo iban las cosas en Vietnam. "Muy bien", respondió. "El mes que viene lanzaremos el doble del tonelaje de bombas que lanzamos este mes".

De hecho, el uso excesivo de bombarderos en Vietnam volvió a toda la población local contra Occidente. Exactamente en el mismo período, cuando Gran Bretaña estaba involucrada en la "guerra de confrontación" contra Indonesia, me negué a permitir que la RAF lanzara una sola bomba desde un avión, confiando totalmente en la lucha en las selvas de Borneo con los Gurkhas y nuestras Fuerzas Especiales: las SAS y SBS.

Como resultado, mientras que millones de civiles murieron en Vietnam y Estados Unidos perdió la guerra allí, en Borneo Gran Bretaña ganó la guerra con menos bajas que en las carreteras durante un fin de semana festivo, probablemente la razón por la que en Gran Bretaña nadie recuerda ahora la guerra. de confrontación, mientras que los estadounidenses nunca olvidarán Vietnam ...

Sin embargo, con todas sus fallas, McNamara fue el mejor secretario de defensa que Estados Unidos ha conocido desde la Segunda Guerra Mundial, quien hizo una contribución única a la seguridad global.

Robert McNamara, quien se desempeñó como secretario de Defensa de Estados Unidos durante la guerra de Vietnam y la Crisis de los Misiles en Cuba, murió a los 93 años.

McNamara, quien sirvió bajo los presidentes John F Kennedy y Lyndon B Johnson, también fue un arquitecto de la política estadounidense de disuasión nuclear.

Después de dejar el Pentágono se convirtió en presidente del Banco Mundial.

Su esposa Diana dijo que había sufrido problemas de salud durante algún tiempo y murió mientras dormía en su casa en Washington DC.

Antes de asumir el cargo de jefe del Pentágono en 1961, McNamara fue presidente de Ford Motor Company, lo que dio un giro a la empresa en la era posterior a la Segunda Guerra Mundial.

Está más estrechamente asociado con la supervisión de la participación de Estados Unidos en Vietnam desde 1961 hasta 1968.

Para muchos críticos pacifistas, McNamara se convirtió en el símbolo de una política fallida que dejó más de 58.000 soldados estadounidenses muertos.

Incluso su hijo, como estudiante de la Universidad de Stanford, participó en las protestas contra la guerra mientras su padre la dirigía.

Sin embargo, en sus memorias de 1995 In Retrospect: The Tragedies and Lessons of Vietnam, McNamara escribió sobre su pesar por su papel en Vietnam.

Describió la guerra como "terriblemente mala" debido a una combinación del clima anticomunista de la época, supuestos erróneos de política exterior y juicios militares erróneos.

Habló con franqueza sobre la guerra de Vietnam y la crisis de los misiles en Cuba en el documental de 2003 "La niebla de la guerra: once lecciones de la vida de Robert S. McNamara".

Con Estados Unidos en el primer año de la guerra en Irak, se convirtió en una atracción popular y oportuna y ganó un Oscar a la mejor película documental.

McNamara, conocido como un hacedor de políticas con una obsesión por el análisis estadístico, fue reclutado para dirigir el Pentágono por el presidente John F.Kennedy en 1961 de la presidencia de Ford Motor Co.Se quedó siete años, más que nadie desde la creación del trabajo en 1947.

Su asociación con Vietnam se volvió intensamente personal. Incluso su hijo, como estudiante de la Universidad de Stanford, protestó contra la guerra mientras su padre la dirigía. En Harvard, McNamara tuvo que huir una vez de una multitud de estudiantes a través de túneles subterráneos de servicios públicos. Los críticos se burlaron de McNamara sin piedad; dieron mucha importancia al hecho de que su segundo nombre era "Extraño".

Después de dejar el Pentágono al borde de un ataque de nervios, McNamara se convirtió en presidente del Banco Mundial y dedicó energías evangélicas a la creencia de que mejorar la vida en las comunidades rurales de los países en desarrollo era un camino más prometedor hacia la paz que la acumulación de armas y ejércitos.

McNamara, una persona privada, durante muchos años se negó a escribir sus memorias, a exponer su visión de la guerra y su lado en sus disputas con sus generales. A principios de la década de 1990, comenzó a abrirse. Le dijo a la revista Time en 1991 que no creía que el bombardeo de Vietnam del Norte - la mayor campaña de bombardeos de la historia hasta ese momento - funcionaría, pero lo siguió "porque teníamos que intentar demostrar que no funcionaría, número uno, y (porque) otras personas pensaron que funcionaría ".

Finalmente, en 1993, después de que terminó la Guerra Fría, se comprometió a escribir sus memorias porque algunas de las lecciones de Vietnam eran aplicables al período posterior a la Guerra Fría "por extraño que parezca".

"En retrospectiva: la tragedia y las lecciones de Vietnam" apareció en 1995. McNamara reveló que en 1967 tenía profundos recelos sobre Vietnam; para entonces había perdido la fe en la capacidad de Estados Unidos para prevalecer sobre una insurgencia guerrillera que había expulsado a los franceses de la misma situación. campiña selvática.

A pesar de esas dudas, había continuado expresando la confianza pública en que la aplicación de suficiente potencia de fuego estadounidense haría que los comunistas hicieran la paz. En ese período, el número de víctimas estadounidenses (muertos, desaparecidos y heridos) pasó de 7.466 a más de 100.000.

"Nosotros, los de las administraciones de Kennedy y Johnson, actuamos de acuerdo con lo que pensamos que eran los principios y tradiciones de nuestro país. Pero estábamos equivocados. Estábamos terriblemente equivocados", dijo McNamara, entonces de 78 años, a The Associated Press en una entrevista antes de la publicación del libro. liberación.

El bestseller mea culpa renovó el debate nacional sobre la guerra y provocó amargas críticas contra su autor. "¿Dónde estaba cuando lo necesitábamos?" preguntó un editorial del Boston Globe. Un editorial del New York Times se refirió a McNamara diciendo que ofrecía a los muertos de la guerra sólo una "disculpa en horario de máxima audiencia y lágrimas rancias, tres décadas tarde".

McNamara escribió que él y otros no se habían hecho las cinco preguntas más básicas: "¿Era cierto que la caída de Vietnam del Sur desencadenaría la caída de todo el sudeste asiático? ¿Constituiría eso una grave amenaza para la seguridad de Occidente? ¿Qué tipo de guerra ...? convencional o guerrillero - podría desarrollarse? ¿Podríamos ganarlo con las tropas estadounidenses luchando junto a los vietnamitas del sur? ¿No deberíamos saber las respuestas a todas estas preguntas antes de decidir si enviar tropas?

Habló de temas similares en el documental de 2003 "La niebla de la guerra: once lecciones de la vida de Robert S. McNamara". Con Estados Unidos en el primer año de la guerra en Irak, se convirtió en una atracción de arte popular y oportuna y ganó el Oscar a la mejor película documental.

El último mensaje de Robert S. McNamara a su esposa, Diana, fue típico, sin tonterías. "Ningún funeral / servicio conmemorativo" fue la forma en que comenzó.

Pero continuó: "Dejo esta tierra creyendo que he sido bendecido con una esposa, hijos y amigos que me han traído un amor y una felicidad incomparables". Para este hombre no muy religioso, "el cielo será permanecer en sus corazones y recuerdos tan cálidos y cercanos como lo fuimos en la vida".

Mi esposa y yo estábamos entre los afortunados de estar entre esos amigos. Durante 20 años, tuvimos muchas cenas juntos, a menudo seguidas de conciertos sinfónicos del Kennedy Center con la música que todos amamos. Hace poco más de tres meses, en una de sus últimas salidas públicas, almorzamos juntos en el Cosmos Club con nuestras esposas. Estaba lúcido pero frágil. Esperanzado por las medidas iniciales tomadas por el presidente Obama sobre armas nucleares, pero temeroso por la creciente participación de la nación en Afganistán, una situación muy parecida a la de Vietnam.

Las armas nucleares y Vietnam fueron la forma en que él y yo nos conocimos, pero en la década de 1960, fue en un contexto totalmente diferente. Durante un año sabático de 18 meses como periodista, trabajé para el senador J. William Fulbright (D-Ark.), Entonces presidente del Comité de Relaciones Exteriores del Senado. Durante esos meses, el entonces secretario de Defensa McNamara fue primero un arquitecto de la exitosa respuesta estadounidense a la crisis de los misiles cubanos de 1962 y, al año siguiente, un proponente del Tratado de Prohibición Limitada de Pruebas de 1963. En el otoño de 1963, McNamara y el general Maxwell D. Taylor recomendaron una reducción de las tropas estadounidenses que actuaban como entrenadores en Vietnam porque pensaban que la guerra iba bien y que, otra creencia que resultó ser incorrecta, podrían usar la reducción para obligar a los líderes de Vietnam del Sur a reformar su gobierno.

Más tarde, sin embargo, McNamara presidió no solo la acumulación del arsenal nuclear de Estados Unidos, sino también la enorme ampliación y justificación pública de la guerra de Vietnam, acciones que fueron destructivas en el extranjero y aquí en casa. Esas decisiones de la década de 1960 lo obsesionaron hasta el día de su muerte.

Inicialmente, con su mudanza del Pentágono al Banco Mundial, parecía querer compensar un pasado destructivo con un futuro creativo. Pero esos 13 años de intentar hacer el bien a los menos afortunados de todo el mundo no sacudieron a los demonios que aún estaban dentro de él. Tampoco los libros que escribió o coescribió sobre la guerra. La introspección se afianzó en la década de 1990, cuando trató de comprender las duras críticas de otros a sus libros, en los que inicialmente reveló su oposición a la guerra expresada en privado mientras aún estaba en el Pentágono.

Pero fue en sus entrevistas con el cineasta Errol Morris, que se convirtió en el documental ganador del Oscar 2004 "La niebla de la guerra", y durante las muchas conversaciones que tuvo con los estudiantes que habían visto la película, que comenzó a encontrar la paz consigo mismo.

En la película, McNamara dijo: "A mi edad, 85 años, estoy en una edad en la que puedo mirar hacia atrás y sacar algunas conclusiones sobre mis acciones. Mi regla ha sido tratar de aprender, tratar de entender lo que sucedió. Desarrollar las lecciones y transmitirlos ".

"Esté preparado para reexaminar su razonamiento" fue una lección titulada en la película de Morris que tiene una aplicación directa en la actualidad. "¿Qué nos hace omniscientes?" preguntó McNamara, refiriéndose a Vietnam pero también mirando el mundo que lo rodeaba. "¿Tenemos un historial de omnisciencia? Somos la nación más fuerte del mundo en la actualidad. No creo que debamos aplicar ese poder económico, político y militar de manera unilateral. Si hubiéramos seguido esa regla en Vietnam, no habríamos estado allí. Ninguno de nuestros aliados nos apoyó. Ni Japón, ni Alemania, ni Gran Bretaña o Francia. Si no podemos persuadir a naciones con valores comparables del mérito de nuestra causa, será mejor que reexaminemos nuestro razonamiento ".

Uno de los principales problemas de la campaña de Kennedy había sido la supuesta "brecha de misiles" de Estados Unidos con la Unión Soviética. McNamara, una vez confirmado por el Senado, realizó una investigación urgente sobre cómo se podría cerrar esta brecha. En su primera conferencia de prensa se le preguntó acerca de sus hallazgos y respondió enérgicamente que la brecha estaba muy a favor de Estados Unidos. Los republicanos se volvieron locos, algunos incluso exigieron que se repitiera la elección.

Aparte de esos contratiempos, el nuevo secretario se instaló para tomar el control de la burocracia militar que había florecido durante los años de Eisenhower. El Pentágono tenía 3,5 millones de personas en uniforme y 1 millón de personal civil. Su gasto anual era más alto que el presupuesto nacional de cualquier otro país de la OTAN y era un laberinto de feudos en guerra. Sin embargo, la postura estratégica de este vasto imperio, al que McNamara acusó de "comprar todos los dispositivos nuevos y brillantes que aparezcan", fue enfrentar cualquier ataque externo con represalias nucleares masivas. Este enfoque apocalíptico no tenía sentido para McNamara y se propuso reorientar la política de defensa de Estados Unidos y persuadir a otros miembros de la OTAN para que se concentraran en fortalecer sus fuerzas convencionales.

Consiguió fondos del Congreso para aumentar las fuerzas terrestres estadounidenses en 300.000 y equiparlas para un despliegue rápido en todo el mundo. También racionalizó las políticas de adquisiciones para evitar que un servicio gaste grandes sumas en artículos solo marginalmente diferentes de los que usa otro. Junto con estos cambios, reestructuró el arsenal nuclear de Estados Unidos para darle al país lo que llamó una "capacidad de segundo ataque". La perspectiva de la aniquilación mutua, argumentó, frenaría efectivamente cualquier tentación de Moscú de lanzar un ataque nuclear preventivo.

No mucho después de que comenzara este realineamiento, McNamara se vio cada vez más envuelto en la guerra de Vietnam, debido a la creencia de Kennedy de que la reputación de Estados Unidos con la OTAN y el mundo no alineado se vería socavada si no parecía dispuesto a proteger a una pequeña nación asiática de la subversión comunista. En el momento del asesinato de Kennedy en 1963, esta doctrina había traído a 10.000 "asesores" estadounidenses a Vietnam del Sur. Cuando el presidente Lyndon B Johnson asumió el cargo, retuvo a McNamara en el Pentágono y lo envió repetidamente a evaluar la situación militar y política sobre el terreno. Como McNamara reconoció libremente más tarde, su creencia en la teoría del dominó en el sudeste asiático - que una victoria comunista en Vietnam conduciría al colapso sucesivo de todos los gobiernos circundantes - era "limitada y superficial".

Estados Unidos se sumió cada vez más profundamente en el conflicto. Un año después de la presidencia de Johnson, el número de tropas estadounidenses se había duplicado. Al año siguiente se cuadruplicó más y las muertes estadounidenses llegaron a 500. Cuando Johnson decidió dejar la Casa Blanca, más de 180.000 soldados estadounidenses estaban involucrados y 16.000 habían muerto. (En el momento de los Acuerdos de París en 1973, el número de víctimas de Estados Unidos llegó a 58.181, el ejército de Vietnam del Sur alrededor de 200.000 y el ejército de Vietnam del Norte y las guerrillas del Viet Cong alrededor de 900.000. Las muertes de civiles vietnamitas totalizaron más de un millón).

A medida que aumentaba el movimiento contra la guerra, los manifestantes comenzaron a llamar al conflicto "la guerra de McNamara". Constantemente fue vilipendiado en público.Una vez, mientras almorzaba con su esposa durante un receso de Navidad en Colorado, otro comensal se acercó a su mesa para gritar: "Mechero para bebés. Tienes sangre en las manos". En sus memorias, In Retrospect (1995), reconoció la tensión emocional que generaban tales incidentes. De hecho, su propio desencanto con la guerra crecía rápidamente. Había argumentado durante algún tiempo que solo el gobierno de Saigón podía ofrecer una solución política. La continua vacilación y corrupción del régimen de Thieu lo convencieron de que era hora de que Estados Unidos se retirara.

El 1 de noviembre de 1967 expresó sus reservas en un memorando confidencial al presidente Johnson. "Nunca recibí una respuesta", recordó más tarde. "Cuatro semanas después, el presidente Johnson anunció mi elección como presidente del Banco Mundial y mi salida del departamento de defensa en una fecha no especificada. No sé hasta el día de hoy si renuncié o fui despedido". A pesar de la resistencia militar inicial a sus reformas estructurales y doctrinales en el Pentágono, su partida provocó expresiones de pesar generalizadas. Uno de los más fervientes provino del jefe de personal del ejército, el general Harold Johnson, quien dijo que McNamara era el único secretario de defensa que había dirigido el Pentágono.


Robert S. McNamara

Robert S. McNamara fue primero un éxito en los negocios, llegando a convertirse en el primer presidente no familiar de Ford Motor Company, y luego como Secretario de Defensa, donde aplicó métodos de gestión nunca antes vistos en el Departamento de Defensa. Su legado es controvertido. Aunque cada vez más escéptico de la capacidad de Estados Unidos para ganar en Vietnam, nunca apoyó públicamente el movimiento contra la guerra. Robert Strange McNamara nació el 9 de junio de 1916 en San Francisco, California. Se graduó de la Universidad de California en Berkeley en 1937 con una licenciatura en economía y filosofía, y luego obtuvo una maestría de la Escuela de Graduados en Administración de Empresas de Harvard. Después de una temporada con Price Waterhouse en San Francisco, regresó a Harvard como instructor en 1940. Se unió a las Fuerzas Aéreas del Ejército en 1943 y se fue después de tres años de servicio activo con el rango de teniente coronel. En 1946, McNamara se unió a Ford como uno de los & # 34whiz kids & # 34 traídos por Henry Ford II para modernizar la empresa. El avance fue rápido. Su liderazgo fue fundamental para rehacer la organización de acuerdo con las líneas modernas y el 9 de noviembre de 1960, un día después de que John F. Kennedy ganara las elecciones presidenciales, fue nombrado presidente de Ford. El trabajo duró poco. La primera opción de Kennedy para secretario de Defensa fue Robert A. Lovett, quien se negó y recomendó a McNamara en su lugar. Kennedy luego le ofreció el puesto a McNamara, quien aceptó después de ocupar el puesto en Ford durante menos de cinco semanas. El enfoque de McNamara sobre la política de defensa enfatizó el análisis de sistemas. Afirmó que si bien el país podía permitirse cualquier nivel de gasto exigido por la seguridad nacional, debería examinar todos los gastos y asegurarse de que el dinero de los contribuyentes se gastara sabiamente. Se favoreció el análisis numérico y las opciones se consideraron críticamente. Implementando un programa de reducción de costos bien publicitado, se terminaron varios programas de armas, entre ellos el bombardero B-70 que se había iniciado bajo la administración de Eisenhower como sucesor del B-52. McNamara consideraba que el bombardero de largo alcance era ineficiente y más vulnerable que el misil balístico intercontinental (ICBM). También puso fin al proyecto Skybolt, que iba a producir un misil balístico con un alcance de 1.000 millas náuticas que podría ser lanzado desde un bombardero B-52. Aquí las objeciones de McNamara fueron los gastos, la inexactitud y el tiempo de desarrollo. Su programa de cinco años fue promocionado como un ahorro de $ 7 millones de dólares a partir de 1961. Bajo muchas críticas de los miembros del Congreso, muchas bases e instalaciones militares también fueron consideradas innecesarias para la defensa nacional y cerradas. Por otro lado, McNamara impulsó el programa TFX, que luego se convirtió en el F-111. El avión fue diseñado para satisfacer las necesidades tanto de la Armada como de la Fuerza Aérea, y el contrato se otorgó a General Dynamics, mientras que la Fuerza Aérea y la Armada mantuvieron la posición de que los aviones separados serían construidos por Boeing. Mientras que algunos consideraron al TFX como un fracaso para la Armada, el F-111 fue un pilar de la Fuerza Aérea durante décadas. En asuntos internacionales, McNamara desempeñó papeles clave tanto en las administraciones de Kennedy como de Johnson. McNamara apoyó al presidente Kennedy durante la fallida invasión de Bahía de Cochinos en abril de 1961, muy a su pesar. También fue miembro del Comité Ejecutivo que asesoró a Kennedy durante la Crisis de los Misiles en Cuba de octubre de 1962. En cuanto al resultado de la crisis de los misiles, McNamara dijo que su éxito & # 34 demostró la disposición de nuestras fuerzas armadas para enfrentar una emergencia repentina & # 34. y & # 34 resaltó la importancia de mantener un establecimiento de defensa debidamente equilibrado. & # 34 De acuerdo con la idea de una respuesta flexible en lugar de una simple represalia masiva, McNamara instó a aumentar la cantidad de personal militar. Habiendo caído en un millón de hombres desde el final de la Guerra de Corea hasta 1961, McNamara rápidamente reunió fuerzas de respaldo en 300,000 a más de 2.8 millones en 1962. Las demandas de la Guerra de Vietnam hicieron que esa cifra siguiera aumentando, alcanzando los 3.5 millones por a mediados de 1968, justo después de que McNamara dejara el cargo. A medida que más y más tropas estadounidenses iban a Vietnam y después de muchas visitas de primera mano a Vietnam, McNamara en privado se mostró escéptico acerca de si se podía ganar la guerra. A medida que aumentaba la especulación pública sobre sus diferencias con la Administración Johnson y el Estado Mayor Conjunto, aumentó la presión sobre él, pero se negó a criticar abiertamente el esfuerzo bélico. El 29 de febrero de 1968 finalizó el mandato de McNamara. El presidente explicó que McNamara necesitaba un cambio después de servir como secretario de defensa durante siete años, más de lo que cualquier otra persona había trabajado, y que el secretario tenía la oportunidad de dirigir el Banco Mundial. Sin embargo, se reconoció en general que el presidente había perdido la confianza en él. Después de desocupar la oficina, McNamara recibió la Medalla de la Libertad y la Medalla por Servicio Distinguido por el presidente Johnson. El exsecretario también escribió cinco libros, que incluyen: La esencia de la seguridad poco después de dejar el Pentágono y En retrospectiva: la tragedia y las lecciones de Vietnam, que se publicó en 1995. En el último libro, McNamara describió los errores cometidos durante la guerra de Vietnam, por los que expresó su culpa y pesar. McNamara permaneció en el Banco Mundial hasta 1981, cuando se jubiló. Desde entonces, se ha desempeñado en juntas directivas de corporaciones y organizaciones sin fines de lucro. Continúa hablando y escribiendo sobre muchos temas como: población y desarrollo, hambre en el mundo, medio ambiente, relaciones Este-Oeste, armas nucleares y su visión de los Estados Unidos en el siglo XXI. Aunque muchos argumentarían que McNamara tenía numerosas diferencias de opinión con el Congreso y los oficiales militares, pocos argumentarían que los cambios que hizo dentro del Departamento de Defensa tuvieron un efecto duradero.


Por John Nichols

7 de julio de 2009

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Las acciones de Robert McNamara durante la guerra de Vietnam estuvieron mal, terriblemente mal.

Tal fue la valoración de un crítico entendido: el propio McNamara.

El secretario de Defensa durante las administraciones de los presidentes John Kennedy y Lyndon Johnson, quien murió a los 93 años, fue en su día retratado como el tecnócrata más brillante en una era en la que los medios y las élites políticas adoraban a los tecnócratas brillantes. Desafortunadamente, su propia trayectoria trágica confirmó que los mejores y los más brillantes eran falibles & # 8212 en extremo.

Un Ford Motors & # 8220whiz kid & # 8221 que llevó sus habilidades de gestión a Kennedy & # 8217s Camelot y se quedó el tiempo suficiente para ver cómo el sueño se desmoronaba bajo Johnson. Cuando llegó al Departamento de Defensa, McNamara admitió que su conocimiento de asuntos militares era escaso. Pero estaba lo suficientemente seguro & # 8212 posiblemente & # 8220 & # 8220 lo suficientemente arrogante & # 8221 & # 8212 como para creer que podía dominar el Pentágono con una palabrería de tópicos gerenciales & # 8212 anunciando su intención de aplicar un & # 8220 papel activo & # 8221 filosofía de gestión. que implicó & # 8220proporcionar cuestionamientos agresivos de liderazgo, sugerir alternativas, proponer objetivos y estimular el progreso. & # 8221

En otras palabras, McNamara lo hizo volar.

McNamara difundió la fantasía de que algo sucedió en el Golfo de Tonkin que justificaba darle un cheque en blanco para una guerra masiva en el sudeste asiático. Y McNamara cobró el cheque, inundando Vietnam con tropas estadounidenses & # 8212 535,000 para 1968 & # 8212 y trayendo a decenas de miles de esos jóvenes soldados a casa muertos o horriblemente heridos. El secretario de Defensa había intentado librar una guerra con teorías estadísticas y fantasías anticomunistas de la teoría del dominó. Y el proyecto fracasó.

McNamara reconoció esto a fines de 1967 e hizo algunos esfuerzos para alterar las estrategias estadounidenses. Pero ya era demasiado tarde, para él y para la presidencia de Lyndon Johnson, que se estrelló y se quemó en el delta del Mekong.

Johnson envió a McNamara a dirigir el Banco Mundial & # 8212, donde el gerente principal hizo un daño considerable como proponente pionero de los esquemas de desarrollo neocolonial que la clase gerencial continúa infligiendo a las personas más pobres del planeta & # 8212 y eso fue todo .

McNamara se sintió culpable por su gestión del embrollo de Vietnam.

Su reflexión más vendida de 1995 sobre la pesadilla personal y global en la que se convirtió la guerra en el sudeste asiático, En retrospectiva fue leído por muchos estadounidenses como una disculpa. Si bien es posible que no haya cumplido con lo que se requería, McNamara admitió que él y sus compatriotas cometieron una falta y # 8212 horriblemente.

Específicamente, McNamara escribió: & # 8220 Nosotros, los de las administraciones Kennedy y Johnson que participamos en las decisiones sobre Vietnam, actuamos de acuerdo con lo que pensamos que eran los principios y tradiciones de esta nación. Tomamos nuestras decisiones a la luz de esos valores. Sin embargo, estábamos equivocados, terriblemente equivocados. & # 8221

Noam Chomsky ofreció una revisión dura pero justa de las memorias de McNamara: & # 8220 El único aspecto interesante del libro es lo poco que entendía sobre lo que estaba pasando o lo que entiende hoy. Ni siquiera entiende en qué estaba involucrado. Supongo que está diciendo la verdad. El libro tiene una especie de tono de honestidad. Lo que se lee es un tecnócrata extremadamente estrecho, un ingeniero de poca monta al que se le asignó un trabajo en particular y simplemente trató de hacer ese trabajo de manera eficiente, no entendía nada de lo que estaba sucediendo, incluido lo que él mismo estaba haciendo. N.º 8221

Casi una década después, en el documental Niebla de la guerra McNamara admitiría muchos más fracasos. Más importante aún, amplió su reconocimiento anterior de que, & # 8220 No tenemos el derecho otorgado por Dios de dar forma a cada nación a nuestra imagen o como nosotros elijamos. & # 8221

McNamara aplicó ese estándar a la administración Bush-Cheney y la loca desventura en Irak, diciendo que: & # 8220 (Si) podemos & # 8217t persuadir a otras naciones con valores e intereses comparables del mérito de nuestro proceder, deberíamos reconsiderar el Por supuesto, y muy probablemente lo cambie. Y si hubiéramos seguido esa regla, no habríamos estado en Vietnam, porque no había un solo aliado importante, ni Francia, Gran Bretaña, Alemania o Japón, que estuviera de acuerdo con nuestro rumbo o estuviera a nuestro lado allí. Y no estaríamos & # 8217t en Irak. & # 8221

¿Hacer bien a Irak ofrece una absolución por equivocarse en Vietnam?

¿Las admisiones de errores alivian la carga de esos errores?

McNamara vivió lo suficiente para plantear estas preguntas.

La historia les responderá, tal vez con crueldad.

Pero no debemos subestimar la importancia de la admisión de McNamara de que estaba & # 8220 equivocado, terriblemente equivocado & # 8221.

Mostró una medida de autoconciencia y duda de sí mismo, que es saludable & # 8212 y demasiado raro entre las principales figuras del complejo militar-industrial sobre el que advirtió Dwight Eisenhower en vísperas de la confirmación de Robert McNamara & # 8217 como secretario. de Defensa, y de la cual McNamara era una encarnación.

Considere la posibilidad de que Dick Cheney o Donald Rumsfeld admitan alguna vez haber estado & # 8220 equivocados, terriblemente equivocados & # 8221 sobre Irak y empiece a comprender el significado de las admisiones tardías del ex secretario de Defensa & # 8217. Se puede argumentar fácilmente que no estaba lo suficientemente arrepentido ni lo suficientemente perspicaz. Pero había algo reconfortante en el hecho de que McNamara se sintió obligado a intentar explicarse.


Fuentes primarias: Historia militar: McNamara, Robert

"Esta guía temática está destinada a brindar al usuario una descripción general amplia de las colecciones más relevantes para la investigación de Robert S. McNamara. Es posible que haya más colecciones disponibles dentro del Archivo Virtual de Vietnam. Haga clic en los enlaces a las imágenes en movimiento, fotografías o historias orales para ver el material a través de la guía temática. Al hacer clic en una ayuda de búsqueda, accederá a un documento que describe una colección completa con una lista a nivel de caja o carpeta del contenido de la colección. La ayuda de búsqueda le dará una idea general de lo que contiene la colección.

Muchos de nuestros documentos se escanean y están disponibles en línea. Puede encontrar los documentos individuales buscando en el archivo virtual utilizando Robert McNamara en el módulo de búsqueda avanzada como palabra clave "


Cómo Robert McNamara llegó a lamentar la guerra que intensificó

Vietnam fue una guerra que los estadounidenses no pudieron ganar y Robert McNamara no pudo hacer las paces.

Contenido relacionado

En abril de 1964, un senador de Estados Unidos describió Vietnam como & # 8220McNamara & # 8217s War & # 8221. El propio Robert McNamara, en medio de su mandato como secretario de Defensa, adoptó el apodo, escribió Tim Weiner para el New York Times con motivo de la muerte de McNamara en 2009. & # 8220Me complace identificarme con él & # 8221, dijo, & # 8220, y hacer todo lo posible para ganarlo & # 8221.

Menos de cuatro años después, se sentó frente al telón de fondo amarillo de un noticiero y anunció su renuncia, en este día de 1967. & # 8220 Ninguno de mis predecesores ha servido tanto tiempo. Yo mismo no tenía planeado hacerlo. Lo he hecho por mi sentimiento de obligación con el presidente y con la nación, & # 8221, dice. Pasa un latido. & # 160 & # 8220Aunque he sentido desde hace algún tiempo que el nombramiento de una persona nueva sería beneficioso. & # 8221

A 8.500 millas de distancia, la guerra finalmente costaría 58.000 vidas estadounidenses y más de tres millones de vietnamitas, por no hablar de sus impactos a largo plazo en el país donde se libró. El pueblo vietnamita y los veteranos estadounidenses continúan sufriendo los efectos de la exposición al Agente Naranja en la actualidad.

McNamara escribió en una memoria de 1995 que su propio comportamiento en la configuración de la guerra fue & # 8220 incorrecto, terriblemente incorrecto & # 8221 pero, para muchos & # 8212 incluido el entonces editor de la Veces Howell Raines & # 8212 que la confesión fue muy poco, demasiado tarde.

& # 8220Su arrepentimiento no puede ser lo suficientemente grande como para equilibrar los libros de nuestros soldados muertos & # 8221, escribió Raines en un editorial. & # 160 & # 8220 Los fantasmas de esas vidas no vividas se cierran alrededor del Sr. McNamara. & # 8221

Incluso si es insuficiente, Weiner escribe que su contrición parecía sincera. McNamara fue franco sobre su carrera en La niebla de la guerra: once lecciones de la vida de Robert McNamaray en su autobiografía.

& # 8220Creo que la raza humana necesita pensar más en matar & # 8221, dice en el premiado documental & # 8217s tráiler. & # 8220 ¿Cuánto mal debemos hacer para hacer el bien? & # 8221

Las & # 8220 lecciones & # 8221 que McNamara analiza en la película abarcan muchos de los eventos militares en los que participó o presenció durante su carrera: bombardeos incendiarios estadounidenses contra ciudades japonesas durante la Segunda Guerra Mundial, la crisis de los misiles cubanos y, por supuesto, Vietnam.

"Lo que estoy haciendo es pensar en esto en retrospectiva", dice en el documental. & # 8220. Estoy muy orgulloso de mis logros y lamento mucho que en el proceso de lograr cosas, haya cometido errores.

McNamara expresó su pesar, pero nunca se disculpó formalmente por su papel central en avivar el conflicto en Vietnam. Tampoco habló después de dimitir, aunque en 1967, como escribió Raines, se dio cuenta de que la guerra tenía que detenerse para evitar & # 8220 un gran desastre nacional & # 8221. Su contrición pública llegó a casi treinta años de cuando podría haber afectado a la guerra.

& # 8220 Seguramente debe en cada momento tranquilo y próspero escuchar los susurros incesantes de esos pobres muchachos de la infantería, muriendo en la hierba alta, pelotón por pelotón, sin ningún propósito, & # 8221 el Veces El editor escribió & # 8220 Lo que les quitó no se puede pagar con disculpas en horario de máxima audiencia y lágrimas rancias, con tres décadas de retraso & # 8221.

Ocho años después de que se escribiera ese editorial, Niebla de la guerra estrenado. McNamara vivió otros seis después de eso, muriendo mientras dormía el 6 de julio de 2009, a la edad de 93 años.

Sobre Kat Eschner

Kat Eschner es una periodista independiente de ciencia y cultura que vive en Toronto.


Presidente del Banco Mundial [editar | editar fuente]

McNamara se desempeñó como director del Banco Mundial desde abril de 1968 hasta junio de 1981, cuando cumplió 65 años. & # 9131 & # 93 En sus 13 años en el Banco, introdujo cambios clave, sobre todo, el cambio de enfoque del Banco hacia la reducción de la pobreza. Negoció, con los países en conflicto representados en la Junta, una espectacular Plantilla: Crecimiento a plazo de fondos para canalizar créditos para el desarrollo, en forma de proyectos de salud, alimentación y educación. También instituyó nuevos métodos para evaluar la eficacia de los proyectos financiados. Un proyecto notable iniciado durante el mandato de McNamara fue el esfuerzo para prevenir la ceguera de los ríos. & # 9131 & # 93

El Banco Mundial tiene actualmente un programa de becas a su nombre. & # 9132 & # 93

Como presidente del Banco Mundial, McNamara declaró en la Reunión Anual de 1968 del Fondo Monetario Internacional y el Grupo del Banco Mundial que los países que permitieran las prácticas de control de la natalidad tendrían acceso preferencial a los recursos.


Es un hecho conocido que Robert McNamara fue un gran defensor del uso del análisis de datos matemáticos y la computación para influir en sus decisiones como Secretario de Defensa.Pero, ¿se sabe qué cálculos hizo en particular, cuáles fueron sus fórmulas y modelos y en qué medida influyeron en su estrategia?

Quiero escribir un ensayo sobre las fallas de los métodos de McNamara & # x27s (EDITAR: en lo que respecta a la guerra de Vietnam) para mis clases de historia, pero encuentro que las métricas concisas y precisas en este sentido son muy difíciles de comprar. Lo mejor que pude encontrar fue un artículo de historiador. Donald Fisher Harrison. Pero este es un artículo profesional y es abrumador para un novato como yo. ¿Existen hechos o métricas fundamentales que harían que este documento fuera más fácil de digerir?

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No voy a hacer tu tarea por ti, pero tal vez pueda indicarte algunas direcciones. Soy un científico informático de oficio, así que quizás pueda darte algunos consejos.

En primer lugar, y lo más importante: la ciencia de datos es mucho más que los algoritmos subyacentes. La forma en que convierte información del mundo real como "el M16 tiende a atascarse mucho" en un punto de datos es objetivamente más importante que el cálculo que ejecuta. Un estadístico debe definir políticas y mecanismos que dicten a) qué datos observar b) cómo observarlos yc) cómo interpretarlos: el 80% del trabajo de un científico de datos es la recopilación y limpieza de datos.

Si su artículo no presta la debida diligencia a la forma en que los estadísticos de McNamara & # x27s interpretaron los datos de la vida real, es fundamentalmente defectuoso.

Por ejemplo, PPBS, o Planning, Programming, and Budgeting System (introducido por primera vez en 1961 y diseñado en gran parte por RAND Corporation) fue un modelo computacional utilizado para optimizar el ejército que, en algunos aspectos, fue la pieza central de la revolución computacional de McNamara. Este informe técnico de RAND de 1969 detalla los elementos de diseño del PPBS. Notará cuánto trabajo se necesita para explicar el funcionamiento y las políticas del modelo. Más cerca del punto, el informe de 1975 sobre los enfoques de análisis de sistemas utilizados en la Guerra de Vietnam, que se centra en el Sistema de Evaluación de Hamlet, una métrica utilizada para informar y evaluar la estrategia militar, tiene páginas enteras dedicadas a las hojas de trabajo que los suboficiales tuvieron que completar y enviar. en sus informes. Una hoja de trabajo reduce la disposición de una aldea a una rúbrica de 18 puntos. La construcción de esta rúbrica es tan importante como la metodología utilizada para evaluarla.

Segundo: el modelado por computadora a menudo se trata solo de cómo se representan los datos. Una pieza bastante importante en la historia de la ciencia de datos es Charles Minard & # x27s Flow Map of Napoleon & # x27s Russian Campaign. No incluye estadísticas derivadas, pero este mapa dice más que cualquier estadística individual. El cerebro es inherentemente un motor de cálculo espacial en órdenes de magnitudes más poderoso que cualquier cosa que podamos desarrollar. Los informáticos en ese momento eran muy conscientes de esto, y se dedicó mucho trabajo a desarrollar software que simplemente pudiera ingerir datos y hacerlos visualmente comprensibles para los tomadores de decisiones.

Al escanear el mismo informe de 1975 anterior, vi solo un programa de computadora con nombre: Harvard SYMAP. Este fue uno de los primeros sistemas de información geográfica o GIS que, en esencia, coloreaba áreas en un mapa de acuerdo con alguna información asociada con un punto de datos certiano. Básicamente, hizo elegantes mapas de calor. La matemática subyacente para estos involucra diagramas de Voronoi, para los que probablemente pueda encontrar implementaciones históricas si eso es importante para usted.

Tercero: la revolución estadística de McNamara está indisolublemente ligada a la corporación RAND. La corporación RAND le dirá esto, le dan esta maravillosa pieza que detalla su contribución, pero es un excelente comienzo.

Finalmente: no puedo & # x27t darle detalles sobre los paradigmas computacionales subyacentes utilizados, pero este informe RAND (en el que no puedo & # x27t encontrar una buena fecha) detalla una historia de los enfoques algorítmicos de cálculos RAND.

Entre ellos, los que recomendaría como términos de búsqueda críticos:

Programación lineal: esta es probablemente la innovación más crítica. Este es el gran avance en los problemas de optimización computacional. Usted define las variables que puede cambiar: & quot; el número de tanques que generamos este mes, cuántos asignamos a esta división, cuántos proyectiles le damos a cada tanque & quot; las restricciones: & quot; solo podemos admitir 10.000 tanques, y no podemos & # x27t dar esta división es más del doble del número de tanques enviados a esta división o de lo contrario habrá luchas políticas internas & quot, y una función objetiva que es una métrica de su éxito & quot; número de tanques enviados a la 101a aerotransportada & quot, y & # x27ll & # x27ll le dará una solución que optimizará su función objetivo.

Simulación de Monte Carlo: ELI5: defina un pequeño sistema que se aproximará a la pregunta que desea responder. Ejecute ese sistema 1.000.000 de veces y probablemente obtendrá algo parecido a la respuesta correcta.

Teoría de juegos: estoy menos familiarizado con esto, pero fue fundamental para dictar la estrategia

Optimizaciones computacionales: cosas como la programación dinámica y las técnicas de aproximación hicieron posible calcular problemas que de otro modo tomarían millones de años en el lapso de minutos.

Disfruto de la historia de la informática y esto fue divertido. Si necesita ayuda para comprender la jerga o cualquier técnica computacional, no dude en enviarme un mensaje.


Contenido

La guerra de Vietnam Editar

La falacia de McNamara se origina en la Guerra de Vietnam, en la que se consideró que el conteo de cadáveres de enemigos era una medida precisa y objetiva del éxito. La guerra se redujo a un modelo matemático: al aumentar las muertes de enemigos y minimizar las propias, la victoria estaba asegurada. Críticos [ ¿Quién? ] Nótese que la guerra de guerrillas y la resistencia generalizada pueden frustrar esta fórmula. El interés de McNamara en las cifras cuantitativas se ve en el Proyecto 100,000: al reducir los estándares de admisión al ejército, se incrementó el alistamiento. La clave de esta decisión fue la idea de que un soldado es, en abstracto, más o menos igual a otro, y que con el entrenamiento adecuado y el equipo superior, tendría un factor positivo en las matemáticas de la guerra.

El general de brigada de la Fuerza Aérea de EE. UU. Edward Lansdale supuestamente le dijo a McNamara, [3] que estaba tratando de desarrollar una lista de métricas que le permitieran seguir científicamente el progreso de la guerra, que no estaba considerando los sentimientos de la gente rural vietnamita común. McNamara lo anotó en su lista a lápiz, luego lo borró y le dijo a Lansdale que no podía medirlo, por lo que no debe ser importante.

La guerra global contra el terror Editar

Donald Rumsfeld, secretario de Defensa de Estados Unidos durante el gobierno de George W. Bush, trató de enjuiciar las guerras con mejores datos, objetivos claros y metas alcanzables. Escribe Jon Krakauer,

. el sentido de urgencia asociado a la misión provenía de poco más que una obsesión burocrática en cumplir plazos arbitrarios para que las misiones pudieran ser marcadas en una lista y contabilizadas como "cumplidas". Este énfasis en la cuantificación siempre ha sido un sello distintivo de los militares, pero fue llevado a nuevas alturas de fatuidad durante el mandato de Donald Rumsfeld en el Pentágono. Rumsfeld estaba obsesionado con lograr 'métricas' positivas que pudieran usarse para demostrar el progreso en la Guerra Global contra el Terrorismo.

Ha habido una creciente discusión sobre la falacia de McNamara en la literatura médica. [5] [6] En particular, se invoca la falacia de McNamara para describir la insuficiencia de utilizar únicamente la supervivencia libre de progresión (SLP) como criterio de valoración principal en los ensayos clínicos para agentes que tratan tumores sólidos metastásicos simplemente porque la SLP es un criterio de valoración que es simplemente medibles, pero no captan los resultados que son más significativos, como la calidad de vida general o la supervivencia general.

En los procesos de admisión competitivos, como los utilizados para la educación médica de posgrado [7], la evaluación de los candidatos utilizando solo métricas numéricas da como resultado que se ignoren factores y atributos no cuantificables que, en última instancia, pueden ser más relevantes para el éxito del candidato en el puesto.


Fondo

En el verano de 1864 estalló una guerra entre las tribus nativas americanas y las tropas estadounidenses en las llanuras de Kansas, Nebraska y el territorio de Colorado. La chispa del conflicto fue el asesinato de un jefe de los Cheyenne, Lean Bear, que había jugado el papel de pacificador e incluso había viajado a Washington y se había reunido con el presidente Abraham Lincoln un año antes.

Después de la reunión con Lincoln en la Casa Blanca, Lean Bear y otros líderes de las tribus de las Llanuras del Sur habían posado para una fotografía notable en el conservatorio de la Casa Blanca (en el sitio del ala oeste actual). De vuelta en las llanuras, Lean Bear recibió un disparo de su caballo durante una cacería de búfalos por parte de soldados de caballería estadounidenses.

El ataque a Lean Bear, que no fue provocado y se produjo sin previo aviso, aparentemente fue alentado por el coronel John M. Chivington, el comandante de todas las tropas federales en la región. Según los informes, Chivington había instruido a sus tropas: "Encuentra indios donde puedas y mátalos".

Chivington nació en una granja en Ohio. Recibió poca educación, pero tuvo un despertar religioso y se convirtió en ministro metodista en la década de 1840. Él y su familia viajaron hacia el oeste ya que la iglesia lo asignó para dirigir congregaciones. Sus pronunciamientos contra la esclavitud provocaron amenazas de ciudadanos pro-esclavitud de Kansas cuando vivía allí, y se hizo conocido como el "párroco luchador" cuando predicó en su iglesia con dos pistolas.

En 1860, enviaron a Chivington a Denver para dirigir una congregación. Además de predicar, se involucró con un regimiento de voluntarios de Colorado. Cuando estalló la Guerra Civil, Chivington, como mayor del regimiento, dirigió tropas en un enfrentamiento occidental de la Guerra Civil, la batalla de 1862 en Glorieta Pass en Nuevo México. Lideró un ataque sorpresa contra las fuerzas confederadas y fue aclamado como un héroe.

Al regresar a Colorado, Chivington se convirtió en una figura prominente en Denver. Fue nombrado comandante del distrito militar del Territorio de Colorado, y se habló de que se postularía para el Congreso cuando Colorado se convirtió en estado. Pero a medida que aumentaban las tensiones entre los blancos y los nativos americanos, Chivington persistió en hacer comentarios incendiarios. En repetidas ocasiones dijo que los nativos americanos nunca se adherirían a ningún tratado, y abogó por matar a todos y cada uno de los nativos americanos.

Se cree que los comentarios genocidas de Chivington animaron a los soldados que asesinaron a Lean Bear. Y cuando algunos de los cheyenne parecían decididos a vengar a su líder, a Chivington se le presentó una excusa para matar a más nativos americanos.


Reflexión y búsqueda de la sabiduría

La carrera de Robert McNamara ofrece más que una descripción general de la gestión moderna y sus éxitos y limitaciones. También ilustra que los gerentes tienen la capacidad de reflexión y la habilidad de adquirir sabiduría. En el caso de McNamara, la necesidad de introspección y perspicacia fue particularmente aguda. La historiadora Margaret MacMillan ha escrito que "McNamara pasó gran parte de su vida tratando de aceptar lo que salió mal con la guerra estadounidense en Vietnam". Intentó comprender las fuentes de los errores, con la esperanza de conciliar lo que creía sinceramente que eran buenas intenciones con el derroche masivo y la trágica pérdida.

Cuando, después de muchos años de silencio sobre Vietnam, McNamara publicó sus memorias, admitió: "Estábamos equivocados, terriblemente equivocados". Muchas personas, con sus vidas marcadas por el trauma de Vietnam, encontraron tal declaración demasiado poco, demasiado tarde. Sin embargo, McNamara había insistido en que el subtítulo En retrospectiva ser "La tragedia y las lecciones de Vietnam" porque creía que las tragedias se podrían evitar si se aprendían las lecciones. De hecho, la voluntad de cuestionarse uno mismo y aprender de la experiencia puede ser el mayor legado de Robert McNamara como gerente. A los 85 años, le dijo a Errol Morris: “Estoy en una edad en la que puedo mirar atrás y sacar algunas conclusiones sobre mis acciones. Mi regla ha sido: Intenta aprender. Trate de comprender lo que pasó. Desarrolle las lecciones y transmítalas ".

Esa búsqueda guió los últimos años de McNamara. Viajó a Cuba y se reunió con Fidel Castro, para comprender más plenamente la crisis de los misiles de 1962 y encontrar formas de evitar futuros enfrentamientos nucleares. Visitó Vietnam y se reunió con Vo Nguyen Giap, comandante de las fuerzas norvietnamitas, para descubrir dónde habían salido mal las cosas en ese conflicto. Una idea clave: que era crucial sentir empatía con los enemigos de uno, intentar ver el mundo como ellos lo veían. Concluyó que la crisis de los misiles cubanos se había resuelto pacíficamente porque los diplomáticos estadounidenses pudieron comprender el pensamiento del primer ministro Khrushchev. Pero en el caso de Vietnam, admitió, se malinterpretaron las motivaciones y prioridades del adversario. McNamara recordó: "Vimos a Vietnam como un elemento de la Guerra Fría, no como ellos lo veían como una guerra civil". Fue un error trágico que “reflejó nuestro profundo desconocimiento de la historia, cultura y política de la gente de la zona y de las personalidades y hábitos de sus líderes”.

Sin embargo, sería engañoso sugerir que McNamara había abandonado la creencia en el análisis racional. De hecho, los mayores desafíos que enfrentamos hoy, desde el calentamiento global hasta la contaminación del agua, la atención de la salud y el desarrollo económico, exigen claramente el poder del análisis lógico al servicio de los fines humanos. En organizaciones tan dispares como los Centros para el Control de Enfermedades y la Fundación Bill & amp Melinda Gates, el idealismo y el análisis racional no tienen propósitos contradictorios. En una entrevista de 1995, McNamara volvió a este tema: “No creo que exista una contradicción entre un corazón blando y una cabeza dura. La acción debe basarse en la contemplación ”.

Es tentador pensar en los problemas de hoy como cualitativamente diferentes de los que enfrentaron las generaciones pasadas. Sin duda, las amenazas a nuestro medio ambiente son mayores que nunca, las presiones de la globalización son más intensas y las tecnologías que utilizamos eran inimaginables incluso hace unos años. Sin embargo, muchas de las preguntas más amplias sobre el propósito y los objetivos de la administración siguen siendo las mismas, y los gerentes de hoy enfrentan muchos de los mismos dilemas que enfrentaron sus antepasados.

En 2005, meses antes de cumplir 89 años, McNamara regresó a la Escuela de Negocios de Harvard y habló con los estudiantes sobre el tema de la toma de decisiones. Entre las lecciones destacó: Que a pesar de todo su poder, la racionalidad por sí sola no nos salvará. Que los humanos pueden tener buenas intenciones pero no lo saben todo. Que debemos buscar empatizar con nuestros enemigos, en lugar de demonizarlos, no solo para comprenderlos sino también para sondear si nuestras suposiciones son correctas.

Un hombre acusado a menudo de falta de empatía nos instó a sentir empatía por nuestros adversarios. Un hombre que se enorgullecía de la racionalidad llegó a la conclusión de que la humanidad no puede salvarse únicamente con la racionalidad —pues ninguno de nosotros toma decisiones de una manera completamente racional— y que, por lo tanto, los sistemas deben ser resistentes a la irracionalidad en cada uno de nosotros. La medida final de un gerente, más que acumular riqueza o buscar cumplir un juramento, puede ser la voluntad de examinar las propias acciones y buscar una medida de sabiduría.