Zara SP-133 - Historia

Zara SP-133 - Historia

Zara
(Yate de vapor: t. 184 (bruto); 1. 152'0 "; b. 21'6"; dr.
11 '(popa); s. 10 k .; cpl. 62; una. 2 6 pdrs., 2 mg.)

Zara (SP-133), un yate de vapor construido en 1891 por Fleming & Ferguson en Paisley, Escocia, fue comprado por la Marina al Sr. David H. Friedman de Nueva York el 27 de abril de 1917 y encargado en Nueva York el 22 de mayo de 1917. Asignada a la patrulla de la sección en el distrito naval 3d, navegó por las aguas de Long Island Sound durante casi un año. Fue puesta fuera de servicio el 13 de abril de 1918 y puesta a la venta. Aunque su nombre fue eliminado de la lista de la Marina el 1 de mayo de 1918, Zara fue retenida para servir como buque de guardia en White Stone cerca de la entrada occidental de Long Island Sound. Finalmente fue vendida el 13 de septiembre de 1919 a un comprador no registrado.


HISTORIA DE LA MODA- ZARA

La leyenda comenzó cuando Ortega estableció una fábrica de confección en 1963 con el nombre de Inditex. El éxito de su fundación lo llevó al camino del mercado minorista para el que tenía una visión inigualable. Diez años después de haber montado una fábrica, Ortega con Rosalía Mera puso en marcha una pequeña tienda llamada Zorba, a la que tuvo que renombrar como ZARA. Marcando el año 1975 para la configuración de una tienda, la inversión fue simplemente nada y se sacó otra pluma del sombrero de España, que se ha hecho un nombre notable en todo el mundo.

Tras instalar la primera tienda en A Coruña, Galicia, en España, ZARA poco a poco fue expandiendo su imperio en el resto del país y posteriormente en Portugal en 1988 y al año siguiente 1989 ZARA llegó a los Estados Unidos de América.

Este crecimiento anual no ha disminuido desde el primer día y cada año Zara se ha expandido en países y lugares de todo el mundo. Francia en 1990. Durante la década de 1990, Zara se expandió a México (1992), Grecia, Bélgica y Suecia (1993). A principios de la década de 2000, Zara abrió sus primeras tiendas en Japón y Singapur (2002), Rusia y Malasia (2003), China, Marruecos, Estonia, Hungría y Rumanía (2004), Filipinas, Costa Rica e Indonesia (2005), Sudáfrica. Corea (2008), India (2010) y Sudáfrica y Australia (2011).

Con alrededor de 6.500 tiendas en 88 países, ZARA se ha mantenido al día con el mundo que avanza tecnológicamente. Sacaron sus acciones en línea en el año 2010 en España, Reino Unido, Portugal, Italia, Alemania y Francia. En noviembre de ese mismo año, Zara Online amplió el servicio a cinco países más: Austria, Irlanda, Holanda, Bélgica y Luxemburgo. Las tiendas en línea comenzaron a operar en los Estados Unidos en 2011, Rusia y Canadá en 2013, y México, Rumania y Corea del Sur en 2014. India el 4 de octubre de 2017.

El magnate minorista español, etiquetado como el multimillonario reservado, es el fundador de la cadena de tiendas Zara. También posee una gran parte del resto de las marcas de la calle principal. Inditex ha anunciado hoy unas ventas y unos beneficios récord semestrales con un aumento del 3% en los ingresos netos hasta los 1.200 millones de libras esterlinas durante los seis meses hasta el 1 de julio. Desde una pequeña tienda en la ciudad de A Coruña hasta un imperio minorista global con más de 7.000 tiendas, El visionario fundador de la marca, Amancio Ortega, ha convertido a Zara en el minorista de moda más grande del mundo.

Con su primera tienda, Ortega comenzó a mantener la visión de un producto de bajo precio de las marcas de ropa de alta gama. La idea era en sí misma genial. Durante la década de 1980, Ortega cambió el proceso de diseño, fabricación y distribución para reducir los tiempos de entrega y reaccionar a las nuevas tendencias de una manera más rápida, lo que llamó “modas instantáneas”. Las mejoras incluyeron el uso de tecnologías de la información y el uso de grupos de diseñadores en lugar de individuos.

Establecer una marca en un mundo tan competitivo donde los peces más grandes ya barren las rampas, establecer y hacer que Zara tenga éxito es uno de los eventos más notables en la historia de la moda. Este tipo de éxito no gira en torno al nombre o las marcas esperando con cucharas de plata o suerte, sino que se basa en los sólidos valores de la marca y la utilidad que una marca crea para sus consumidores. Acertando este paso, Ortega logró inculcar valores en sus prendas de vestir que no están reconocidos como la USP de ZARA.

La USP de la marca, que es la razón principal de su enorme éxito en la actualidad.

  1. Zara se ha mantenido fiel a sus valores fundamentales, expresados ​​simplemente en las mismas cuatro palabras clave que definen todas nuestras tiendas: belleza, claridad, funcionalidad y sostenibilidad.
  2. Solo unas pocas marcas de ropa pueden mantenerse al día con la última moda mientras mantienen la alta calidad de los productos y venden a un precio asequible. No es de extrañar que Zara, que comenzó como una pequeña tienda en España, sea ahora el minorista más grande del mundo y su fundador, Amancio Ortega, el cuarto hombre más rico del mundo. Zara es una de las mayores empresas de moda internacionales.

3. Sin embargo, nadie parece saber mucho sobre Ortega. Pero sin él nunca habríamos oído hablar del término "moda rápida" y nuestros hábitos de compra serían sin duda muy diferentes. Para ponerlo en contexto, en 1998 tenías que ser invitado a un desfile de moda para ver qué pasaba en la pasarela. Y pasaron seis meses antes de que gente como tú y yo pudiéramos comprar algo 'inspirado' por un diseñador en la calle principal. Desde el comienzo de su establecimiento, la idea principal de Zara es hacer que los productos de lujo sean accesibles para todos. Así, lograron democratizar de alguna manera el fabricante de productos de lujo inspirados en la evolución de la moda. Con esta política, Zara es ahora una industria capaz de ofrecer productos de moda a precios asequibles. Por otro lado, es una empresa que quiere estar cerca de los jóvenes. Además, este deseo se hace sentir en su política de contratación. Empleados jóvenes de Zara con estilos de moda muy marcados. Sin embargo, Zara entiende qué es exactamente lo que necesitan los clientes y responde a sus necesidades muy rápidamente. Ese es el principal secreto de Zara, que les da una ventaja competitiva.

4. La cadena de valor de Zara está integrada verticalmente, lo que ofrece muchas ventajas. Puede reaccionar rápidamente y puede tener un alto control sobre todo el proceso, desde el diseño hasta el producto final. La cadena de suministro es eficiente cuando tienen un uso fluido de los centros de distribución y almacenes. Su estrategia también permite distribuir los productos dentro de un amplio rango geográfico en muy poco tiempo. La otra cosa también es que los productos están cerca de la demanda del mercado. Sus productos se fabrican solo en ediciones limitadas, por lo tanto, deben vender sus productos en un período corto de tiempo para que puedan venderse a precio completo sin tener que devolverlos. Este enfoque receptivo implica costos de marketing más bajos y márgenes de ganancia más altos para la empresa. La integración de TI también es un aspecto importante de la estrategia de Zara, que es importante ya que permite compartir información entre diferentes articulaciones dentro de la empresa.

5. Las compras en línea se convirtieron en un mercado enorme y los clientes importantes pueden conectarse en línea y pedir lo que necesitan. Si Zara permite que los clientes compren en línea, eso aumentaría sus ventas. Pablo Isla es el primer vicepresidente y director ejecutivo dice: "Consideramos que nuestra entrada en el mercado indio tiene una importancia estratégica significativa".

6. La ventaja competitiva de la empresa basada en tres factores: artículos de calidad, precios razonables y tiempo de respuesta muy corto.

7. Su filosofía es: “Sin marketing”, “sin comunicación”.

8. El cliente está en el corazón de nuestro modelo comercial único, que incluye diseño, producción, distribución y ventas a través de nuestra extensa red minorista.

9. Otra cosa que distingue a Zara de la competencia es que, a diferencia de la mayoría de los demás minoristas, no solo producen una gama de productos por temporada. Gracias a un enorme equipo de diseño, Zara tiene la capacidad de identificar nuevas tendencias y ponerlas en producción de inmediato. Esto significa que pueden producir cuatro o cinco colecciones actualizadas y relevantes después del lanzamiento de temporada inicial. De esta forma nunca se pierden una tendencia.

10. La clave de su éxito es mantener pequeños estos nuevos rangos introductorios, lo que permite descartar los errores y hacer un seguimiento rápido de los aciertos. Estas cobranzas están en efecto dictadas por la demanda de los clientes. La parte inteligente es la rapidez con la que Zara responde al comportamiento del consumidor.

11. La distribución es la clave de la rapidez con la que la empresa puede responder. Cada prenda producida llega a través de España.

12. En la vasta base de 10.000 pies cuadrados de la empresa en Arteixo, no lejos de donde todo comenzó en A Coruña, una extensa red de túneles lleva un enorme carrusel que transporta ropa desde las fábricas in situ hasta el centro de distribución.

13. Probablemente sea la fusión de todas estas cualidades lo que hizo que Zara, la marca de ropa española, se convirtiera en la marca de moda de referencia para todos.

14. Ortega pensó que los clientes considerarían la ropa como un producto perecedero, no diferente del yogur o el pan, para consumir, en lugar de guardarlo en armarios.


Zara, un caso de estudio logístico de una historia de éxito

Este informe tiene como objetivo estudiar el SCM, Zara, para impulsar el valor del cliente. El concepto de sostenibilidad y ventaja competitiva se considera con otros modelos de negocio y se compara con empresa exitosa y no exitosa. El estudio se compara con el SCM y las estrategias comerciales de Zara con Dell y Zara con Myers.

Introducción

Zara fue fundada y establecida en 1975 por el español Amancio Ortega Gaona. La tienda real se ocupaba de los productos de la empresa fabricante Zara, era un punto de venta para pedidos cancelados de ropa de noche y lencería de mujer. Estos han creado una base sólida para realizar la asociación entre el productor y el comercio minorista (Ferdows et al, 2003). La principal prioridad de Zara y su grupo matriz Inditex, es el cliente y una gestión de suministro centrada en la demanda (O'Marah & amp Hofman, 2010). Aunque Zara es una empresa multinacional global, es una subsidiaria de Inditex, que es el minorista de ropa más grande del mundo. El grupo Inditex es propietario de más de 100 empresas textiles. Zara es la marca insignia de Inditex, cautivando al máximo las ventas (Gallaugher, 2008).

Análisis PESTEL de Zara

Análisis PESTEL y análisis del Modelo de las Cinco Fuerzas realizado para determinar el entorno interno y externo y su ventaja competitiva. Un análisis detallado ha revelado una dura competencia con Zara y sus principales contendientes son Gap, Benetton y H & ampM que luchan por una participación en el mercado. En 2008, Inditex abrió el camino para alcanzar la cima del éxito y se convirtió en el minorista de moda más grande del mundo (Hall, 2008). Pero la situación económica mundial ha cambiado. Hoy en día los productos tienen una vida útil más corta, con mercados más inestables exigentes para que ninguna empresa se apoye en sus glorias (Christopher, 2005)

La velocidad de entrega de Zara, la integración vertical, su implementación de JIT usando tecnología La colaboración de las tareas principales, el uso estratégico de los recursos organizacionales y las competencias centrales contribuyen a la ventaja competitiva de Zara.

Este informe implica un análisis profundo del método estratégico de Zara, el valor para el cliente y la ventaja competitiva, comprendiendo la influencia de la cadena de suministro en esto. Los marcos teóricos relacionados con el estudio son las estrategias genéricas de Porter (1980), se estudian los patrones de fabricación y cadena de suministro Just-in-Time y otros factores relacionados son la cultura organizacional, la modernización, la educación y la gestión del conocimiento y la disposición de la competencia central. La estrategia comercial de Zara se ha comparado con Dell y Myers.

Comparación entre la gestión logística de Dell y Zara

Dell y Zara, ambas son corporaciones prósperas. Uno fabrica computadoras mientras que el otro viste.

De hecho, es muy simple y consta de tres actores principales: el consumidor, Dell y el proveedor. El cliente realiza el pedido, Dell contrata al proveedor y las piezas, montaje y suministro inmediato al cliente.

Cadena de suministro de Zara

Su cadena de suministro es completamente diferente a la otra. El diseño, el abastecimiento, la fabricación y la distribución a los puntos de venta son las principales funciones de la cadena de suministro.

Punto de diferencia

Tipo de cadena de suministro de Dell

Dell sigue una cadena de suministro integrada horizontalmente, mientras que Zara una cadena de suministro integrada verticalmente. Dell está aislado del proceso de producción, contrata a terceros proveedores para los productos terminados y la entrega.

Por el contrario, Zara tiene un control total sobre las diferentes fases de producción de las prendas. La empresa tiene éxito debido a su control total sobre el comercio, desde la elaboración hasta la fabricación y la entrega. El control total de la empresa les permite responder rápidamente a la moda cambiante y las preferencias de los clientes. Este control permite a Zara emitir nuevos diseños en poco tiempo. Otro beneficio de la cadena de suministro horizontal es que se controla fácilmente ya que existen responsabilidades mínimas en la línea de montaje. Por otro lado, Dell tiene que coordinar una serie de pequeños procedimientos, controlar todo y hacer los cambios necesarios, lo que es mucho más fácil. Ambos son correctos para las respectivas empresas.

Zara sigue la cadena de suministro integrada verticalmente, por lo que ejerce control sobre los proveedores. La demanda se satisface fácilmente y la fabricación se logra fácilmente. Los Dell administran muy bien la cadena de suministro, ya que 15 proveedores brindan el 85% de sus servicios. Aunque tienen varios proveedores, la velocidad y la precisión son la principal preocupación de Dell para sus servicios a los clientes. Se involucran riesgos como la incertidumbre, la inseguridad, la escasez de bienes y el retraso en la entrega. Pero en lugar de reducir sus existencias, Dell hace hincapié en la alta velocidad de entrega de productos. Esto es posible ya que el 95% de los proveedores se encuentran cerca de la unidad de fabricación.

Dell sigue la estrategia de fabricación a pedido. Dicha estrategia se hace a la medida en un lapso de tiempo muy corto para el cliente respectivo, es decir, los pedidos se realizan según los requisitos del cliente a precios razonables. A veces, se aprovechan las competencias básicas de las empresas asociadas o los proveedores y la tecnología de la información, como Internet, para incorporar una cadena de valor. Dell ofrece una gama de productos personalizados en su sitio web. También diseñan productos que se personalizan fácilmente.

Zara está interesada en presentar nuevos diseños y lanzar nuevos productos muy rápidamente. Creen que más estilos equivalen a más opciones. Lanzan productos en una sala de exposición limitada en la que las tiendas reciben pocas piezas del nuevo producto. Esta estrategia de hacer que el producto sea exclusivo agotó el stock rápidamente también genera curiosidad en el cliente sobre su próximo lanzamiento, haciendo que el próximo producto sea exclusivo y exigente. La estrategia de menor cantidad es igual a oferta limitada es igual a compra compulsiva. Zara no anuncia sus productos porque quiere una imagen de marca. Su objetivo es el producto y las expectativas del cliente sobre sus productos. Dado que los productos son limitados, los clientes suelen almacenar para comprobar los recién llegados. Algunas prendas son muy exigentes en algunas regiones, mientras que otras prendas en otras regiones. Por ejemplo, en India, la demanda de ropa de verano es muy alta para su clima tropical, mientras que en Europa la demanda de ropa de lana es muy alta debido a su clima frío durante todo el año. Europa siendo la capital mundial de la moda puede comercializar sus productos en otras regiones como Asia. Esta filosofía de producción responde a los gustos del cliente. Dell presenta su filosofía de productos hechos a pedido.

Dell tiene bajos costos de inventario sin costos adicionales en los almacenes. Tienen 7 horas de inventario en lugar de 10 días. Otros costos, como el almacén, la entrega directa, el almacenamiento del proveedor con transportador o el almacenamiento minorista con recogida directa del cliente, les ayudan a reducir los costos. Dell no tiene una política de inventario. Por el contrario Zara tiene varios almacenes para almacenar sus prendas y hacerlas circular de forma eficiente.

El canal de distribución indirecta de Dell incluye: minoristas, proveedores, asimiladores, distribuidores y el cliente final. El modelo B2B seguido por Dell permite al 90 por ciento de los proveedores realizar pedidos en línea. Dell vende sus computadoras portátiles, PC directamente en línea según el modelo directo. De esta manera, se eliminan las etapas intermedias que agregan más tiempo y costo, y Dell se conecta directamente con sus clientes. Esto da como resultado los costos de transporte de Dell.

Los productos de Zara se envían desde el centro de fabricación en España a través del depósito de La Coruña o Zara Logística. Los inventarios no están almacenados y se distribuyen a las tiendas Zara dos veces por semana. Para las distribuciones al exterior, los inventarios se llevan a la frontera con España y el transportista logístico del país los lleva a las tiendas. Las tiendas piden más existencias a partir de las ofertas, el gerente comercial toma los pedidos y pasa a la logística que maneja las existencias. Las tiendas se clasifican de acuerdo con sus ventas y la precisión de los pedidos, este rango rige su nivel de prioridad para los suministros del pedido. Si algún producto no se vende en el mercado, su producción se detiene inmediatamente. Esto significa que no se acumularán existencias. Si un producto no se vende en determinadas tiendas, la empresa detiene la producción de ese producto. Esto elimina el almacenamiento innecesario de productos no vendidos. Este proceso se adapta rápidamente a las preferencias del consumidor.

Las nuevas colecciones y diseños se actualizan semanalmente y se lanzan. Los responsables de las tiendas de Zara realizan pedidos a través de La Coruña de productos vendidos y no vendidos. Esto informa que un producto debe conservarse o cambiarse, y se deben crear o no nuevos diseños. Los diseñadores dependen de las ventas de ropa, las críticas y los comentarios de los clientes. Este sistema de comunicación es rentable y acelera su proceso. Ésta es la debilidad de Dell, ya que carecen de previsión sobre los estilos internacionales. Los pedidos de los clientes son sus únicos comentarios.

Comparación de Myer con Zara

Myer no ha hecho ningún esfuerzo por segmentar sus mercados a lo largo de líneas demográficas y líneas psicográficas de clientes y su uso de productos, mientras que Zara ha segmentado el mercado a lo largo de líneas demográficas y líneas de estilo de vida. Zara se marca a sí misma como líder de la industria de la moda que ofrece valor monetario. El concepto de "Mi tienda" de Myer es ambiguo. Tiene un objetivo general de mercado. El grupo objetivo de Zara se encuentra entre los mercados de moda joven de 20 a 35 años. Considerando que, Myer se posiciona como una tienda departamental con una extensa colección de productos, pero un servicio al cliente insatisfactorio. Utiliza estrategias de ventas con descuento para invitar a más clientes. En cambio, Zara está motivada en el lanzamiento de productos de moda de temporada con demostraciones promocionales tentadoras y servicios al cliente adecuados.

Estrategia de gestión de la cadena de suministro

Las empresas están más centradas en la gestión estratégica de la cadena de suministro (SCM) de mejora y logro ocupacional (O'Marah y Hofman, 2010). La gestión logística estratégica es una fuente importante de satisfacción del cliente y ventaja competitiva.

Como nuevo modelo (Skjott-Larsen et al, 2007), SCM se centra en el manejo de información y productos físicos que involucran tanto a los proveedores ascendentes como a los clientes descendentes para crear valor.

SCM es la organización de relación con proveedores y clientes para brindar el mejor servicio al cliente a bajo costo. Además, aclara la definición de que la gestión de las relaciones es la clave para la gestión de la cadena de suministro. También destaca que los proveedores y los compradores son entidades separadas punto clave de distinción entre la gestión de la cadena de suministro y la logística.

La logística satisface la demanda del cliente final proporcionando qué y cuándo se necesita y a bajo costo. Mantener la logística de los bienes físicos y la información y proporcionar valor al cliente final es el aspecto fundamental de SCM.

La estrategia SCM y la ventaja competitiva han ganado popularidad recientemente (Romano, 2009). Un plan estratégico cuantificable, bien organizado, bien reservado, orientado a la actividad y definido explícitamente proporciona un punto de referencia valioso en el entorno financiero mundial. La estrategia une a la organización con el mundo periférico.

La estrategia SCM está vinculada a la jerarquía de la organización. Como sostiene Christopher (2005), las organizaciones eficaces operan con un solo plan. En general, la estrategia de SCM y logística debe concentrarse en las funciones, procesos y acciones de los objetivos de gestión de la cadena de suministro.

Política de just-in-time

Just-in-Time (JiT) es un pionero de la tecnología japonesa, monitorea el inventario (Hill, 2009: p480). Ohno (1988) observó que el fabricante de automóviles, Toyota, JiT elimina los desperdicios minimizando los costos de mantenimiento de inventario, el tiempo de producción y reduciendo los defectos (Christopher y Towill, 2000). Hoy en día, JiT se utiliza en casi todas las unidades de fabricación (Hill, 2009) y el pensamiento esbelto en la cadena de suministro y las operaciones comerciales (Harrison y Van Hoek, 2005).

Zara ha llegado a su cenit para adaptarse a la tecnología y principios de valor para el cliente y modernización. Los ganadores y calificadores del mercado son los principales determinantes de los diferentes enfoques de servicios esbeltos y ágiles.

La ventaja competitiva de Zara

El World Retail Congress nombró a Inditex como “International Retailer of the Year‟ por sus mejores prácticas en el comercio minorista global. También recibió la máxima puntuación en el índice bursátil de inversión social responsable, FTSE4Good, 2011. Estos elogios indican la tendencia de Zara de expansión constante. Su búsqueda de la invención es otra causa de ventaja competitiva en el mercado actual impulsado por el consumidor. El desarrollo e innovación de nuevos productos de Zara está acreditado en todo el mundo y su liderazgo en el servicio. Las empresas modernas conocen la asociación, la alianza y la claridad en su cadena de suministro, que es la fortaleza de Zara con los proveedores (Romano, 2009). La mejora constante, la innovación y la colaboración contribuyen al concepto de organización del aprendizaje. La organización del aprendizaje es holística, insolente y relacionada con la convicción. El enfoque orientado al cliente de Zara, es subjetivo para establecer Zara y distinguir la asociación entre fabricante y minorista, representa una actitud abierta y receptiva.

Pedler et al (1997) proporciona una organización de aprendizaje que brinda asistencia en el aprendizaje colectivo e individual, el aprendizaje participativo, la asociación, la alianza y el escaneo ecológico en conjunto con las 25 principales cadenas de suministro. La formación, el sentido de la simpatía y el espíritu cooperativo son la característica de Zara.

Dalton (2010) reconoce que el aprendizaje y la competencia central son las fuentes de la ventaja competitiva. El análisis de la cadena de valor previó la competencia central de Zara.

Por último, el crédito y la fidelidad de la marca tienen menos autoridad en el mercado internacional actual. El valor de la marca es una fuente de ventaja competitiva. El análisis de la cadena de valor ilustra el valor de marca que ha acumulado Zara. Una fuente en línea coloca a Zara en el puesto 219 de las 500 marcas más importantes del mundo. H & ampM ocupa el puesto más alto en el número 89, Gap en el número 425 y Benetton no logra ninguna calificación. Zara se posiciona a la par con Dove y M & ampS y se mueve por delante de Sanyo, Colgate y Hyundai. Existen varios métodos para calcular el valor de la marca, pero el utilizado es una técnica de flujo de efectivo descontado (DCF).

Se puede concluir que una cadena de suministro que trabaja a favor de alguien puede ser perjudicial para otros. El análisis de gestión de la cadena de suministro de Zara proporciona una comprensión más profunda de la cadena de valor interna. Sus servicios centrados en el cliente, velocidad líder, tecnología personalizada, integración vertical logística y economías de escala obtenidas de su empresa matriz, Inditex, son la clave de su éxito. Los insumos de su cadena de suministro, la capacidad de colaboración e inventiva, la gestión de la información y el conocimiento y una organización educativa también han surgido como causa importante de éxito. La mentalidad y la estrategia de Zara son los servicios centrados en el cliente. SCM cree que el valor agregado al servicio al cliente es importante para obtener una ventaja competitiva (Harrison y Van Hoek, 2005).


En 2007, Zara retiró un bolso de sus estantes después de que un cliente notó una esvástica en el diseño del bolso. El bolso vino de un proveedor externo y Zara afirmó que el símbolo no era visible cuando se eligió el bolso. Zara retiró el producto de las tiendas y la portavoz Susan Suett dijo que la bolsa no se habría obtenido si el símbolo hubiera sido evidente.

En septiembre de 2010, Zara lanzó su boutique online. El sitio web comenzó en España, Reino Unido, Portugal, Italia, Alemania y Francia. En noviembre de ese mismo año, Zara Online amplió el servicio a cinco países más: Austria, Irlanda, Holanda, Bélgica y Luxemburgo. Las tiendas online comenzaron a operar en Estados Unidos en 2011, Rusia y Canadá en 2013, México en 2014, Corea del Sur en 2014, Rumania en 2016, India en 2017 y Brasil en 2019.


Cómo Zara se convirtió en el minorista de moda más grande del mundo

Galicia, en la costa atlántica del norte de España, es la patria del Generalísimo Francisco Franco, pero por lo demás es famosa por ser un lugar donde la gente intenta irse. Durante gran parte del siglo XX, cientos de miles de gallegos, como se les llama, emigraron a países tan lejanos como Argentina para escapar de la pobreza rural de Galicia. Hoy, sin embargo, incluso cuando España se tambalea al borde de la catástrofe económica, la ciudad gallega de La Coruña ha atraído la atención como la ciudad natal de Amancio Ortega Gaona, el tercer hombre más rico del mundo, que desplazó a Warren Buffett este año en el índice de multimillonarios de Bloomberg. y el fundador de una empresa de moda tremendamente exitosa, Inditex, más conocida por su marca más antigua y más grande, Zara.

Ortega nunca ha concedido una entrevista, según su departamento de comunicación, ni asiste a entregas de premios ni a fiestas. Rara vez permite que le tomen una foto. Pablo Isla, quien se hizo cargo de la empresa cuando Ortega, de 76 años, renunció a la presidencia el año pasado, tampoco suele dar entrevistas ni saludar a la cámara. De hecho, la cara pública de Inditex es su director de comunicación de voz suave, Jesús Echevarría, quien, como descubrí durante una visita reciente al complejo de Inditex, es quizás el único director de comunicación del planeta que casi se disculpa siempre que debe responder. preguntas sobre el gran éxito de Inditex.

La modestia exterior de la empresa refleja su entorno. La Coruña es un lugar tranquilo, típicamente europeo en su monótona perfección: carreteras ordenadas y coches compactos, taxis limpios, no hay necesidad de preocuparse por las propinas. La semana que visité a fines de julio, el gobierno nacional conservador amenazaba con implementar un nuevo plan de austeridad, y el desempleo entre los menores de 30 años en España llegó al 50 por ciento, pero la ciudad parecía tranquila. Los restaurantes estaban llenos de gente y las playas llenas de gente. La gente dormitaba en las rocas costeras de La Coruña, mientras sus perros saltaban al agua. La ciudad se encuentra a poco más de 480 kilómetros de Madrid y a 800 kilómetros de Barcelona. Es una ubicación extraña para una empresa global agresiva como Inditex.

El campus (ubicado en el polígono industrial de Arteixo, contiguo a La Coruña) consta de sedes corporativas de toda la compañía, así como de Zara y Zara Home, dos de las ocho marcas de Inditex. También hay fábricas y un centro de distribución donde la ropa se carga en camiones para enviarla a todo el mundo. Las fábricas están directamente frente a las oficinas corporativas. El edificio principal, donde esperaba a mis anfitriones, se parecía un poco a la sala de espera de un hospital, con filas de sencillas sillas cuadradas negras y poco más. Aparte de un solo cartel de una modelo de moda, nada adornaba sus paredes blancas. Sin flores, sin palabras, sin anuncios, sin revistas de moda, sin estilo. El entorno parecía apropiado para la era de la austeridad, incluso si Inditex es una empresa en España que realmente está prosperando.

Inditex es pionera entre las empresas de “fast fashion”, que esencialmente imitan la última moda y aceleran sus versiones más económicas en las tiendas. Todas las marcas de Inditex (Zara, Zara Home, Bershka, Massimo Dutti, Oysho, Stradivarius, Pull & amp Bear y Uterqüe) siguen la plantilla de Zara: productos de moda y de fabricación decente pero económicos que se venden en tiendas bonitas y de alto nivel. Los precios de Zara son similares a los de Gap: abrigos por $ 200, suéteres por $ 70, camisetas por $ 30.

Inditex fabrica ahora 840 millones de prendas al año y tiene alrededor de 5.900 tiendas en 85 países, aunque esa cifra siempre cambia porque Inditex ha abierto en los últimos años más de una tienda al día, o unas 500 tiendas al año. En este momento hay alrededor de 4.400 tiendas en Europa y casi 2.000 solo en España. Los principales rivales de Inditex están muy por detrás. Arcadia Group, propietario de Topshop, entre otros, tiene alrededor de 3.000 tiendas en todo el mundo. H & ampM, con sede en Suecia, tiene 2.500 (si se incluyen sus líneas de tiendas más pequeñas) y Mango, con sede en España, 2.400.

En una sala de conferencias de Inditex, Echevarría me brindó una presentación multimedia sobre la empresa. La cantidad de tiendas en diferentes países apareció en la pantalla, incluidas 289 en China y 45 en los Estados Unidos. Desde el momento de nuestro encuentro, a finales de julio, Inditex ha llegado a 350 tiendas en China y ha abierto otra en Estados Unidos. La marcha de la empresa parece tan inexorable como el paso de las estaciones. Pero, ¿podrá Inditex sobrevivir a su propia expansión?

“Cuando abrimos un mercado, todos preguntan, '¿Cuántas tiendas abrirán?'”, Dijo. "Honestamente, no lo sabía. Depende del cliente y de qué tan grande sea la demanda. Debemos dialogar con los clientes y aprender de ellos. No somos nosotros quienes decimos que debes tener esto. Eres tú quien lo dice ".

Las raíces de Inditex se remonta a 1963, cuando Ortega, hijo de un ferroviario, puso en marcha una empresa de confección de batas y batas en La Coruña. En 1975, abrió su propia tienda en la ciudad. Lo llamó Zorba, en honor a la película de 1964 "Zorba the Greek".

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“No creo que estuvieran pensando en hacer historia, solo que era un lindo nombre”, dijo Echevarría. “Pero al parecer había un bar que se llamaba igual, Zorba, como a dos cuadras, y el dueño del bar vino y dijo: 'Esto va a confundir las cosas por tener dos Zorbas'. Ya habían hecho los moldes para las letras del letrero, así que simplemente las reorganizaron para ver qué podían encontrar. Encontraron a Zara ". El holding Inditex se creó en 1985.

Ortega quiso mantener su propio negocio de fabricación en La Coruña, por lo que desde el principio su modelo de negocio difirió de la norma. Una empresa occidental de moda tradicional de prêt-à-porter envía los diseños de su ropa a fábricas independientes en países como China e India, donde la mano de obra para fabricarlas es barata. Esta ropa luego se envía de regreso y se almacena en las tiendas en primavera y otoño, con envíos más pequeños durante todo el año.

Pero una marca de Inditex hará una colección de otoño, por ejemplo, y luego enviará solo tres o cuatro vestidos o camisas o chaquetas de cada estilo a una tienda. Hay muy pocas existencias sobrantes, pocas extra pequeñas o medianas escondidas en la parte de atrás. Pero los gerentes de tienda pueden solicitar más si hay demanda. También controlan las reacciones de los clientes, sobre la base de lo que compran y no compran, y lo que le dicen a un empleado de ventas: "Me gusta este cuello levantado" o "Odio las cremalleras en los tobillos". Inditex dice que su personal de ventas está capacitado para extraer este tipo de comentarios de sus clientes. Todos los días, los gerentes de las tiendas reportan esta información a la sede, donde luego se transmite a un amplio equipo de diseñadores internos, quienes rápidamente desarrollan nuevos diseños y los envían a las fábricas para convertirlos en ropa.

More than half of Inditex’s manufacturing takes place either in the factories it owns or within proximity to company headquarters, which is to say in Europe or Northern Africa. Inditex owns factories in Spain and outsources production to factories in Portugal, Morocco and Turkey — considered costly labor markets, typically. The rest of its clothes are produced in China, Bangladesh, Vietnam and Brazil, among other countries. The trendiest items are made closest to home, however, so that the production process, from start to finish, takes only two to three weeks. Inditex’s higher labor costs are offset by greater flexibility — no extra inventory lying around — and on faster turnaround speed.

That means that if Inditex stores in London, Tokyo and São Paulo all have customers responding enthusiastically to, let’s say, sequined cranberry-colored hot pants, Inditex can deliver more of these, or a variation on hot pants, sequins or that cranberry color, to stores within three weeks. The company tries to keep the stock fresh one promise its stores make is that you will always be buying something nearly unique. Merchandise moves incredibly quickly, even by fast-fashion standards. All those thousands of Inditex stores receive deliveries of new clothes twice a week.

In this way, says Masoud Golsorkhi, the editor of Tank, a London magazine about culture and fashion, Inditex has completely changed consumer behavior.

“When you went to Gucci or Chanel in October, you knew the chances were good that clothes would still be there in February,” he says. “With Zara, you know that if you don’t buy it, right then and there, within 11 days the entire stock will change. You buy it now or never. And because the prices are so low, you buy it now.”

Inditex owes none of its success to advertising. That’s because Inditex doesn’t advertise. It hardly even has a marketing department, and it doesn’t engage in flashy campaigns, as its competitors do, teaming up with fashion designers like Stella McCartney, Karl Lagerfeld, Martin Margiela and Marni. Zara’s designers are completely anonymous some would say this is because they are copiers rather than designers.

The marketing Inditex does do is all about real estate. The company invests heavily in the beauty, historical appeal and location of its shops.

“The high street is really divided according to brand value,” says Golsorkhi, who is also a consultant for fashion brands. “Prada wants to be next to Gucci, Gucci wants to be next to Prada. The retail strategy for luxury brands is to try to keep as far away from the likes of Zara. Zara’s strategy is to get as close to them as possible.”

For example, in Istanbul, where I live, Zara, Uterqüe and Massimo Dutti can all be found on Tesvikiye Caddesi, a tony and heavily trafficked avenue. They are one street away from Cartier and Hermès and Chanel. But Inditex is even more ambitious than that when it comes to finding valuable real estate. In 2003, Inditex built a Zara in the San Antonio el Real, an 18th-century convent in Salamanca, and in a historic cinema in Elche (also in Spain). The company likes special buildings. Last year, it paid $324 million to buy space at 666 Fifth Avenue in New York, according to the company, a building best known for being the most expensive ever sold in Manhattan.

“In New York, they did one page saying they were opening — in The New York Times,” Echevarría said. “But it’s not a campaign it’s an announcement it’s information. The company does not talk about itself. The idea was that the client was to talk about the company. It was not to say how good it could be. The customer would say that if it was deserved.”

In the last five years, Inditex’s overall sales have grown to 13.8 billion euros a year from 9.4 billion euros. Profit has risen to almost 2 billion euros a year. The company expanded to 110,000 employees in 2011, from around 80,000 in 2007. In short, while Spain has been suffering through real estate and debt crises (following the global financial crisis), Inditex has prospered. Echevarría said that is because the customer is always determining production — not the other way around. Every piece of clothing the company makes has, in a way, been requested. A business model that is so closely attuned to the customer does not share the cycle of a financial crisis.

Fast fashion has also become more hip in recent years even celebrities like Kate Middleton have been photographed wearing Zara. “It’s generally the way the retail market is going — it’s not just Zara,” says Isabel Cavill, a senior analyst with Planet Retail, a consulting firm based in London. “There’s a bit of cachet in picking up something that looks like £500 for £50.” If people compliment your nice dress, you can proudly boast that you got it for a steal.

Increasingly, H&M and Mango have raced to keep up with Zara. But the Inditex effect is not confined to cheap, fast fashion. It has forced — or inspired, depending on how you look at it — people to spend their money in a different manner. In Zara, every purchase is an impulse buy there’s no longer any saving up for that gorgeous leather jacket in the window. You are buying clothes not because you love them, but because, at $50, those hot pants are as cheap as Sunday brunch for two — and likely to be gone in a matter of days. It’s a way of consumption that has conditioned buyers to expect this up-to-the-minute trendiness and variety in higher-end labels as well.

“They broke up a century-old biannual cycle of fashion,” Golsorkhi says. “Now, pretty much half of the high-end fashion companies” — Prada and Louis Vuitton, for example — “make four to six collections instead of two each year. That’s absolutely because of Zara.”

The Inditex brands exist in a dizzying fashion time frame, where the latest trend seems to be wilting on a woman a few hours after she buys into it. The public relations person who gave me the rest of my tour of the Inditex premises — and requested not to be named, presumably in accordance with Inditex’s modesty rules — wore sleek black pants with zippered ankles, a loose yellow blouse and a black blazer with an upside-down V cut out of the back. She looked sharp and shiny as a penknife. I wore a dress that was at least six years old, which basically means I showed up for my fast-fashion tour in a poodle skirt.

The Zara headquarters is a huge airplane-hangar-size open space, with regional sales managers sitting at a line of desks running down the middle, designers on either side of them. The managers field calls from China or Chile to learn what’s selling, then they meet with the designers and decide whether there’s a trend. In this way, Inditex takes the fashion pulse of the world. “The manager will say, ‘My customers are asking for red trousers,’ and if it’s the same demand in Istanbul, New York and Tokyo, that means it’s a global trend, so they know to produce more red pants,” the P.R. person said.

I remarked that it must be interesting to see what is fashionable in Turkey but not in New York and vice versa. I imagined that different nationalities still had different tastes, at least in terms of fashion. But I was wrong.

“Actually, the customer is more or less the same in New York and Istanbul,” she said. “There are differences, like Brazilian girls like more brilliant colors, whereas in Paris they use more black. But in general when you find a fashion trend, it’s global.”

Earlier, Echevarría told me that neighborhoods share trends more than countries do. For example, the store on Fifth Avenue in Midtown New York “is more similar to the store in Ginza, Tokyo, which is an elegant area that’s also touristic,” he said. “And SoHo is closer to Shibuya, which is very trendy and young. Brooklyn now is a wildly trendy place to go, while Midtown — well, no New Yorker is actually shopping on Fifth Avenue now.” The buyers there are suburban tourists, he meant.

I recalled how I returned to my hipsterish Istanbul neighborhood after a trip to Brooklyn not long ago and discovered that the Turks were all also wearing those huge scarves wrapped around their necks eight times. I was surprised by how fast a style traveled across the globe, because I don’t see many Turks reading fashion magazines. But it isn’t just magazines that tell us what to wear. People like Ortega do. Or, more accurate, we tell each other, through the conduit of his Inditex stores and others like them.

On my tour, I also visited the mock Zara and Zara Home stores that were set up inside the headquarters. The fall collection, about to be introduced around the world, sat in the storefront.

There were lots of studs in brassy gold, military colors, skulls, white lace shirts and animal prints that, the spokeswoman said, “have been trendy since last season and will continue a little bit, but just until Christmas.” A trend can last a half a year, but some are finished in a month. “They thought that animal prints would finish by summer, but it kept going,” she said. “In the beginning of this season we had fluorescent colors. It was a trend in April and May, and it was very successful and then that was it.”

We stopped in at Zara Home, which the representative said operated just like the clothing stores. (Last month, the company introduced Zarahome.com in the United States, as well as Massimo Dutti, a higher-end clothing brand.) I was dubious that people throw away and replenish dishes and rugs the way they do miniskirts, but she assured me they do, especially when it was trendy. (I noticed skull-patterned stuff again.) Then we went to Zara Kids. It occurred to me that the avalanche of inexpensive clothing would likely put an end to the custom of hand-me-down baby clothes. Why deal with someone else’s stains when you can buy new (and on-trend) for $25?

“The trends for kids are the same for adults,” the spokeswoman said.

I looked at a jacket. “So I guess these Chanel-looking boxy things are in style for everyone.”

Inditex denies that it copies other designers. Yet in The New York Times last March, Alexandra Jacobs described a visit to the new Zara store on Fifth Avenue in New York, where she was reminded of Prada, Alexander Wang, Balmain and many other high-end brands. Christian Louboutin took Inditex to court for selling the company’s signature red-soled shoes but lost, mainly because Inditex takes care to change its designs just enough to evade copyright laws.

“To the luxury brands, they are copycats, they are like mushrooms feeding off the main body of fashion,” Golsorkhi says. “I was of the same mind myself, but I have grown out of that because I realize that the fashion companies also copy each other. In the end, no one’s original.”

H&M also delivers frequent shipments of new items and imitates the latest trends. But even H&M offers original collections by famous fashion designers. Inditex has discovered it doesn’t need to.

“They have done process innovation very well,” says Nelson Fraiman, a professor at Columbia Business School who has studied the Inditex model. “Product innovation? No. But tell me one Chinese company that has done product innovation very well. They are brilliant at process. I think you should give a cheer for process innovation.”

Expansion, however, poses a threat to Zara’s process by putting stores far from the factories and logistics center in Europe. Echevarría said the company very carefully selects the cities where it opens new stores. Remember the slide presentation showing only 45 stores in the United States compared with hundreds in other countries? There are reasons for that. Foreign brands have a long history of failing miserably here.

“The United States is a graveyard of European retailers,” says José Luis Nueno, a professor of marketing at I.E.S.E. Business School in Madrid. “Everyone who has gone there has struggled. Laura Ashley has shut down and even Benetton is declining. The U.S. is really complex because it’s about putting stores in shopping malls in the middle of nowhere. Fashionistas live on the East and West coasts. Then everyone else dresses in the Gap and Walmart and T. J. Maxx. If you really wanted to cover the U.S., you would have to open 300 stores, and they would have to focus all their energy to make it work.”

There’s also the delicate matter of sizing.

“Would you expand in the United States?” Fraiman asks. “Zara to me is a European store for European style it’s very fashion forward. And what is the problem in America? They don’t fit in the clothes. So why do it? Having to make larger sizes makes production so much more complex.”

Expanding in China, however, will make production more complex and also require heavy investment. The company plans to open more than 400 stores there this year. “Even opening three stores a week is very aggressive,” Fraiman says. “Their factories in La Coruña have a finite capacity to respond quickly. You open more and more stores, and you don’t have flexibility of the last-minute response. Once they have a big thrust in China, then what happens is that they will have to take the whole model” — the processing of customer reactions, the quick-turnaround design teams, the logistics platform — “and replicate it in China.” But the bigger Inditex gets, he says, the more it will lose control over quality and efficiency.

Still, Asia remains central to Inditex’s plans, and the prospect of more than a billion Chinese consuming clothes at the fast-fashion clip worries some critics of the industry model. According to Elizabeth Cline, the author of “Overdressed: The Shockingly High Cost of Cheap Fashion,” Americans buy 20 billion garments a year, an average of 64 garments a person. When the Chinese are consuming at the same rate, that’s more than 80 billion garments a year. Golsorkhi says that fast fashion hasn’t changed the amount of labor needed to make clothes or the waste created by their production. Your new fluorescent miniskirt might only cost $40, but Bangladeshi workers still work for low pay in poor conditions to make it. Inditex says it works with unions and other organizations “to have the most respectful supply chain” and audits all of its partners every year, but like most major fashion companies that outsource the manufacturing of their clothes, it has received its share of complaints about factory conditions.

“The reality is: a T-shirt is a T-shirt is a T-shirt,” Golsorkhi says. “It costs the planet the same thing whether you have paid £200 for it or £1 for it. It does the same amount of damage. A T-shirt is equivalent to 700 gallons of water, gallons of chemical waste, so much human labor. But it used to be that we could do with three T-shirts a year. Now we need 30. Sometimes it’s actually cheaper to throw away clothes than to wash them. That has got to be wrong.”

It also may not be good for business in the long run.

“Eventually, there aren’t going to be resources to sustain fast fashion, so to me it seems to be a very vulnerable business model,” says Alex McIntosh, the business and research manager at the London College of Fashion’s Center for Sustainable Fashion. “Production costs will also get more expensive, and they won’t be able to keep this up. Value-based companies don’t have margins to absorb that additional cost. And then they will need to convince customers to spend more for clothes again.”

At the end of my tour, I went to one of the Inditex factories. There were about 100 workers, I was told huge machines do much of the work. Hundreds of bright red three-quarter-length coats were hanging throughout the building, almost ready to be shipped. A line of women stood at ironing boards, smoothing out the wool-blend, looking for defects and, the spokeswoman told me with emphasis, attaching security tags. Inditex had discovered that if that task was left to the employees in the stores, it would take an extra few intolerable hours to get that trendy red coat from Galicia into your closet.


Zara’s Agile Manufacturing And Supply Chain Operations Have Toyota Production System Written All Over

Inditex, the parent company of Zara, at one point in 2015 was worth over $100 Billion in market cap. It is unusual for a company in Fast Fashion to be so valuable. Only Nike comes close. Obviously, such performance attracts all kinds of interest to understand the secret to its success. I read a number of research papers and case studies, which are listed below, to understand the secret sauce. After reading the papers and case studies, it became apparent to me that Zara practices a version of Toyota Production System suited for Fast Fashion industry.

Here are some of the Toyota Production System principles and strategies that Zara uses

Zara designs as well as manufactures majority of the apparel that customers buy in its stores. This is very much in contrast to the traditional high volume fast fashion practiced by the likes of Gap and H&M, which outsource most of the their manufacturing to contract manufacturers. This type of vertical integration is key to quick new product introduction cycles. In addition, most of the manufacturing operations seem to be centered around primary manufacturing facilities in Spain with suppliers also setting up their operations close the Zara’s manufacturing operations. Sounds a lot like how Toyota and its supply chain are organized around Toyota’s primary manufacturing sites.

Quick New Product Introduction Capability

Zara can get a new product from a mere sketch to store in 4 to 6 weeks. That is extraordinarily quick and provides a whole level of agility to respond quickly to new fashion trends. One of the key strategies that Zara adopted is to follow and adapt couture designs, manufacture and distribute to stores a mere 2–3 weeks after they first appear on catwalks. The agility of the entire design and supply chain process is central to supporting the core strategy of Zara.

Zara carries about 11,000 distinct items per year compared to competitors that carry 2000 to 4000 in stores. Zara’s fashion season oriented products only make up a small part of its business. Only 15 to 25 percent of a season’s line is designed ahead of the season. Up to 50% of its items are designed and manufactured in the middle of the season based on certain styles and design that become popular. Because of its quick new product introduction cycles Zara can take advantage of customers’ fleeting interest in new designs and styles.

Zara’s design, manufacturing and supply chain capabilities allow it to produce in small lots. The supply chain is designed to support Just-in-time like capabilities with small production lots and frequent shipments to stores. This reduces instances of waste created by large lots of designs that do not catch on and have to be sold for large discounts.

Zara seems to be extremely cognizant of the perils of inventory. It is one of the main “wastes” in Toyota Production System. Holding inventory is very hazardous for fast fashion because products that are demand one day can be out of favor the next day. So holding large amounts of inventory can lead to heavy discounting or outright waste. Zara’s agile manufacturing and supply chain capabilities allow it to maintain low levels of inventory across the supply chain and replenish as many as 2 times a week.

Excess Capacity For Agility

Zara also seems to keep excess capacity in its manufacturing operations to be able to respond quickly to unexpected demand. This is in line with Toyota’s strategy for retaining some excess capacity by running only 2 shifts in some manufacturing plants.

Zara’s new product development, manufacturing and supply chain operations provide a contrast as well as a significant departure from the dominant fast fashion business model. The strategy and implementation has significant similarity to the Toyota Production System and is very likely the source of its industry dominating competitive advantage.


یواس‌اس زارا (اس‌پی-۱۳۳)

یواس‌اس زارا (اس‌پی-۱۳۳) (به انگلیسی: USS Zara (SP-133) ) یک کشتی بود که طول آن ۱۵۲ فوت ۰ اینچ (۴۶٫۳۳ متر) بود. این کشتی در سال ۱۸۹۱ ساخته شد.

یواس‌اس زارا (اس‌پی-۱۳۳)
پیشینه
مالک
تکمیل ساخت: ۱۸۹۱
به دست آورده شده: ۲۷ آوریل ۱۹۱۷
اعزام: ۲۲ مه ۱۹۱۷
مشخصات اصلی
گنجایش: 184 tons (gross)
درازا: ۱۵۲ فوت ۰ اینچ (۴۶٫۳۳ متر)
پهنا: ۲۱ فوت ۶ اینچ (۶٫۵۵ متر)
آبخور: ۱۱ فوت ۰ اینچ (۳٫۳۵ متر)
سرعت: 10 knots

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Background information about Zara company

Background information about Zara. Brand positioning. Brand identity prism. Brand equity. Recommendations. References.

Zara belongs to an Inditex Group it is a fast fashion, high street brand. It was founded in 1975 in Spain (Brandirectory.com, 2019) and as of 2019 became the second ranked in the world clothing company. Forbes ranked Zara as 46th most valuable brand in 2018. At the moment it has over 2,200 stores in 96 countries (Forbes, 2019). Zara focuses on very trendy clothes and cheap prices making the brand loved by many young adults. It is the leading brand among high street fashion brands and has developed an amazing customer relations and item distribution process. Zara has the fastest idea to shelve product delivery and can design new items and make them available in the store in two weeks’ time (Bhasin, 2019).

Zara produces items for style conscious men, women and children. They sell not only clothes, but the brand has breached out to shoes accessories, beauty products and home decor pieces. They do basic everyday wear designs such as jeans, t-shirts and hoodies to more trendy and modern designs such as slip on, cow print mules, neon belted blazers.

Zara has adapted 4Es of marketing strategy instead of 4Ps which are used by most of Zara’s competitors. 4Es of marketing stands for experience, exchange, evangelism, everyplace and are solely revolving around customer and their needs and wants. (Poulou, 2018)

Zara is seen as good quality and very trendy brand, looking at the first positioning map and comparing it to its competitors like Mango, H&M, Gap and Topshop on price and emotional value to customers Zara can be seen as creating high emotional value to customers while still keeping affordable prices. The most out of its competitor since they implemented 4Es of marketing, which focus more on customer relations instead of the 4Ps.

Due to its very fast clothes distribution, Zara is able to keep up with the current trends, better than their competitors, and also due to the distribution centres all close to main office and owned by the company the costs are kept low. The demand for items is kept high by keeping the supply low similarly like in luxury brands, thus creating a want for the items sold.


'Long-term relations'

One of the key factories producing Zara's womenswear is just next to the head office. This way of working is all about speed, which allows Zara to get fresh trends into stores before their competitors.

But it hasn't always meant being able to keep a close eye on standards. Two years ago, some Zara customers in Turkey found notes in clothes from workers saying they hadn't been paid and asking for them to back calls for better working standards. When asked about it, Mr Isla says working with these suppliers was an "evolution".

He says "the most important thing is the idea of long-term relations with our suppliers" when it comes to keeping an eye on working conditions.

Fashion Revolution is an independent organisation which monitors where clothes come from and how ethical they are. They say Zara needs to provide more information about where their clothes are made to be held accountable for standards.

"Inditex, which owns Zara, remains one of the major fashion retailers that is dragging its feet on publishing a list of its manufacturers," says Fashion Revolution policy director Sarah Ditty.

"Other brands have published a list and proved that doing so doesn't hurt them competitively. & quot


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