Desastre Challenger

Desastre Challenger

El 28 de enero de 1986, 73 segundos después del despegue, el transbordador espacial Challenger explota repentinamente, matando a los siete miembros de la tripulación. Una grabación captura el control de la misión del Centro Espacial Kennedy mientras reciben las aleccionadoras noticias de Houston.


¿Dónde está Larry Mulloy ahora?

Netflix & # 8217s & # 8216Challenger: The Final Flight & # 8217 es una serie documental de cuatro partes notablemente apasionante que es una visita obligada para cualquiera que tenga interés en el espacio o la NASA. Dirigida por Steven Leckart y Daniel Junge, con J.J. Abrams como productor ejecutivo, la serie examina la catástrofe de 1986 del transbordador espacial Challenger que se rompió solo 73 segundos después de su lanzamiento. Los responsables de la toma de decisiones de la NASA, junto con los ingenieros que trabajaron en el motor de refuerzo fallido, nos contaron su versión de la historia y la mayoría de ellos incluso admitió sus fallas. Uno de ellos es Lawrence Mulloy, ex ejecutivo de la NASA. ¿Tienes curiosidad por saber más sobre él? Aquí & # 8217s todo lo que sabemos.

¿Quién es Lawrence Mulloy?

Larry Mulloy tiene una licenciatura y # 8217 en Ciencias en Ingeniería de la Universidad Estatal de Louisiana y una maestría y # 8217 en Administración de la Universidad de Oklahoma. Fue en 1960 cuando se unió a la NASA y comenzó a trabajar como especialista en cargas y dinámica. Luego, con el paso del tiempo, fue ascendido y tuvo la oportunidad de participar en el programa Apollo, donde trabajó en el área del subsistema estructural de la segunda etapa del mismo. Después de completar esa misión, se tomó una licencia por un año para hacer un trabajo de posgrado, cursando un doctorado en Administración Pública de la Universidad de California.

Crédito de imagen: Netflix

Posteriormente a eso, se le asignó el puesto de Ingeniero Jefe en el proyecto de tanques externos, justo al inicio del Programa de Transbordadores Espaciales. Operó allí hasta 1979, después de lo cual fue nombrado ingeniero jefe de la NASA en su participación superior inercial en asociación con la Fuerza Aérea. En 1982, Lawrence Mulloy fue ascendido una vez más y terminó sirviendo como Gerente de Proyecto para el Programa de Impulsores del Transbordador Espacial Solid Rocker en el Centro Marshall de Vuelos Espaciales en Huntsville, Alabama. Cuando le dijeron por primera vez sobre los sellos de refuerzo y # 8217, las juntas tóricas, que se erosionaban en pleno vuelo, firmó una renuncia que le daba permiso al transbordador para seguir volando.

Sin embargo, fue el 27 de enero de 1986, la noche antes del lanzamiento del transbordador espacial Challenger, que la vida de Lawrence cambió para siempre, solo por una decisión en la que él participó. Había mucha presión sobre él por parte de sus superiores y del gobierno para que se apegara al programa de lanzamiento del transbordador, por lo que cuando Thiokol (el subcontratista que hizo los sellos) le dijo durante una teleconferencia que no debían despegar hasta que subiera la temperatura. se calienta, respondió con & # 8220 Dios mío, Thiokol. ¡¿Cuándo quieres que me lance, el próximo abril?! & # 8221 Esto, por supuesto, también ejerció mucha presión sobre ellos y los hizo tomar una decisión que finalmente resultó en la pérdida de la vida de 7 astronautas inocentes.

¿Dónde está Larry Mulloy hoy?

Después de la explosión del Challenger y su investigación posterior, Lawrence Mulloy fue nombrado en una demanda por negligencia de $ 15,1 millones por la viuda de uno de los miembros de la tripulación del transbordador espacial y # 8217. Luego, por ser el funcionario de la NASA más señalado por el público y los medios de comunicación como responsable de la tragedia, en julio de 1986 entregó su solicitud de jubilación anticipada. Según los últimos informes, Lawrence Mulloy, ahora de 86 años, vive en una tranquila zona suburbana de Tennessee, Nashville. Cuando se le preguntó sobre su proceso de toma de decisiones, sostuvo que no había pruebas concluyentes de que las cosas saldrían mal. Pero, ahora que lo mira hacia atrás, se arrepiente de sus elecciones y se siente culpable por el daño que tuvo que ver con causar.


Challenger: Informar los hechos fríos y duros de un desastre

El Challenger momentos antes de que se desintegre el 28 de enero de 1986. Viajaba a casi 2,000 mph, a una altura de 10 millas, cuando explotó.

Frederick Gregory (primer plano) y Richard O.Covey, comunicadores de naves espaciales en Mission Control en Houston, observan impotentes cómo el transbordador Challenger explota el 28 de enero de 1986. Space Frontiers / Hulton Archive / Getty Images ocultar leyenda

Frederick Gregory (primer plano) y Richard O.Covey, comunicadores de naves espaciales en Mission Control en Houston, observan impotentes cómo el transbordador Challenger explota el 28 de enero de 1986.

Space Frontiers / Hulton Archive / Getty Images

Nota del editor: la NASA y la nación marcan una triste ocasión esta semana, el vigésimo aniversario de la explosión del transbordador espacial Challenger. El 28 de enero de 1986, la nave espacial explotó solo 73 segundos después del lanzamiento.

Howard Berkes y Daniel Zwerdling de NPR fueron los primeros en informar los detalles de un esfuerzo de los ingenieros de Thiokol para posponer el lanzamiento del Challenger debido a preocupaciones de seguridad por las bajas temperaturas en el momento del lanzamiento. Berkes relata su búsqueda de la historia.

Noticias de última hora

El 20 de febrero de 1986, los reporteros de NPR Howard Berkes y Daniel Zwerdling informaron por primera vez del esfuerzo de los ingenieros de Thiokol para posponer el lanzamiento del Challenger debido a las bajas temperaturas en el momento del lanzamiento.

Informe Zwerdling

Informe Berkes

Las imágenes son imborrables para quienes las vieron. Estelas de condensación en el cielo ondeando como los frondosos tallos de una flor. El rostro de Grace Corrigan mirando hacia el cielo, grabado en confusión, sombreado por una mano. Su hija Christa McAuliffe, la primera "maestra en el espacio" de la NASA, estaba a bordo del transbordador espacial Challenger con otros seis astronautas. Recorrió el cielo de Florida en busca de la nave espacial, pero solo vio humo y escombros.

Un ingeniero de Thiokol

Howard Berkes entrevista al ex ingeniero de Morton Thiokol Roger Boisjoly en 1987.

Característica de Berkes Boisjoly

Los siete astronautas a bordo murieron: el comandante Francis Scobee, el piloto Michael Smith, el especialista en misiones Ellison Onizuka, la especialista en misiones Judith Resnik, el especialista en misiones Ronald McNair, el especialista en carga útil Gregory Jarvis y McAuliffe.

Cambios en Thiokol

En 1988, Howard Berkes regresó a Morton Thiokol para ver qué lecciones se habían aprendido de la explosión del Challenger y cómo había cambiado la empresa en respuesta.

Informe de seguridad de Berkes Thiokol

Tres semanas después, en una sala de estar en Brigham City, Utah, un orgulloso ingeniero de programas espaciales observó la escena nuevamente. Se reproducía y se reproducía en las pantallas de televisión, parecía interminablemente. "Debería haber hecho más", me dijo el ingeniero, sacudiendo la cabeza. "Podría haber hecho más".

Ese ingeniero y varios otros no se sorprendieron cuando el Challenger explotó 73 segundos después del despegue el 28 de enero de 1986. Trabajaron para Morton Thiokol (ahora ATK Thiokol), el contratista de la NASA con sede en Utah que produjo los motores de cohetes sólidos que levantaron los transbordadores espaciales desde sus plataformas de lanzamiento. Los cohetes eran como latas de metal apiladas llenas de propelente altamente explosivo. Las fuerzas del despegue tendían a separar ligeramente las latas donde se unían. Las juntas tóricas de goma revestían esas juntas y evitaban que el propulsor ardiente se filtrara.

Algunos de esos ingenieros de Thiokol esperaban fallas en las juntas tóricas durante el despegue. Sabían que las temperaturas frías durante la noche pronosticadas antes del lanzamiento endurecerían las juntas tóricas de goma. Sabían que las juntas tóricas rígidas no proporcionaban un sello seguro. De hecho, había evidencia de fugas, lo que los ingenieros llamaron "fuga", en un vuelo anterior del transbordador. Este sería el lanzamiento más frío de la historia.

Mientras me sentaba con ese desanimado ingeniero de Thiokol en su casa de Utah, mi colega Daniel Zwerdling se encontraba frente a la puerta de una habitación de hotel en Huntsville, Alabama. Otro ingeniero de Thiokol estaba dentro. Primero habló a través de la puerta, llorando a veces. Cuando finalmente se abrió la puerta, Zwerdling escuchó una historia notable, que coincidía en casi todos los detalles con la historia que me fue revelada simultáneamente en Utah. Los ingenieros se habían resistido al lanzamiento, habían recomendado no hacerlo, citando el "escape" en un lanzamiento anterior a baja temperatura y estudios de la elasticidad de las juntas tóricas. La noche antes del despegue, estos dos ingenieros de Thiokol, junto con varios colegas, intentaron convencer a la NASA de posponer el despegue.

"Luché como el infierno para detener ese lanzamiento", dijo uno de los ingenieros a Zwerdling. "Estoy tan destrozado por dentro que apenas puedo hablar de eso incluso ahora".

Ambos ingenieros pidieron que no revelemos sus nombres en 1986. Temían por sus trabajos. Ninguno de los dos nos ha liberado de ese compromiso de confidencialidad, por lo que permanecerán en el anonimato.

No pasó mucho tiempo después de la explosión del Challenger que se filtró la noticia de un argumento previo al lanzamiento. Una fuente que pidió permanecer en el anonimato me dijo que Morton Thiokol fue "obligado" a aprobar el lanzamiento, después de que los ingenieros de la compañía expresaron sus objeciones. La fuente me dio tres nombres. Me comuniqué con dos de los ingenieros y la esposa de un tercero por teléfono. Cada uno confirmó la noción de una aprobación de lanzamiento forzada. Pero nadie consentiría en una entrevista detallada o una conversación oficial.

Intenté de nuevo durante las próximas semanas, obteniendo algunos detalles más pero poca sustancia. Tres semanas después del lanzamiento, el 19 de febrero, me dirigí a Brigham City, Utah, la ciudad más cercana a la remota planta de Thiokol. Muchos trabajadores de Thiokol vivían en Brigham City y la ciudad estaba sufriendo el desastre. Los vándalos habían garabateado las palabras "Asesinos de Morton Thiokol" en un paso elevado del ferrocarril en el camino hacia la planta de Thiokol.

Ese mismo día, me acurruqué por teléfono con la editora científica de NPR, Anne Gudenkauf, y el corresponsal Daniel Zwerdling. Decidimos hacer un seguimiento de mis pistas anteriores, de las nuevas pistas encontradas en las historias de los periódicos y de la información que Zwerdling desarrolló en sus propias conversaciones telefónicas con las esposas de varios ingenieros de Thiokol. Sabíamos que había una historia más grande que aún no se había contado.

Zwerdling se enteró de que uno de los ingenieros que se opuso al lanzamiento fue enviado al Centro Marshall de Vuelos Espaciales de la NASA en Huntsville, Alabama. Zwerdling descubrió el nombre del hotel donde se hospedaba el ingeniero. Se subió a un avión para Huntsville.

Mientras tanto, Gudenkauf y yo trabajamos en un directorio de empleados de Thiokol. Tomamos los nombres que ya teníamos y pensamos que los otros ingenieros involucrados en la reunión previa al lanzamiento tendrían oficinas cerca. Se desarrolló una lista de compañeros de trabajo con números de teléfono y de oficina con algunos dígitos diferentes. Coincidí la lista con los nombres del directorio telefónico de Brigham City y comencé a tocar puertas. Otros reporteros iban por el mismo camino. Algunas puertas tenían una docena de tarjetas de presentación, de reporteros de todo el mundo.

Esto fue en una era en la que los reporteros de NPR no tenían teléfonos celulares ni computadoras portátiles. Zwerdling y yo trabajamos de forma independiente, telefoneando los informes de progreso al editor Gudenkauf en Washington, cuando podíamos llamar a los teléfonos. Ninguno de los dos lo sabíamos, pero las puertas se abrieron para todos al mismo tiempo. Escuchamos muchos de los mismos detalles, incluidas citas exactas. Escuchamos relatos cargados de emoción sobre un intento desesperado y frustrante de mantener al Challenger en la plataforma de lanzamiento. Temiendo por sus trabajos, ninguno de los ingenieros nos permitiría grabarlos, y mucho menos nombrarlos.

Esa noche, en una conversación a tres bandas con Gudenkauf, comparamos nuestras asombrosas notas. Había detalles que nadie más había revelado todavía. Una comisión presidencial ya estaba investigando el desastre del Challenger. Pero la comisión aún no se había puesto en contacto con uno de los ingenieros, un actor clave en el debate previo al lanzamiento.

Ese ingeniero me dijo algo que luego se convertiría en un símbolo de las fallas del Challenger de la NASA. Describió la tensa discusión sobre las bajas temperaturas previstas para el lanzamiento. Los ingenieros de Thiokol presentaron datos sobre lanzamientos anteriores a baja temperatura, incluida la evidencia de "fuga". Para él y sus colegas, el mensaje era claro: hacía demasiado frío para lanzar. Al principio, los gerentes de Thiokol respaldaron a sus ingenieros. Recomendaron formalmente que se pospusiera el lanzamiento.

Los funcionarios de la NASA en la línea estaban perplejos. Intentaban establecer el transbordador espacial como un medio regular y confiable para realizar misiones científicas y comerciales en el espacio. Tenían un programa de lanzamiento ambicioso. Las aulas de todo el país estaban listas para la primera clase de ciencias impartida desde el espacio. Y en solo unos días, durante el discurso del Estado de la Unión, el presidente Ronald Reagan planeaba mencionar el lanzamiento del Challenger como un logro del programa espacial.

Lawrence Mulloy de la NASA reaccionó a la resistencia de esta manera: "Dios mío, Thiokol. ¿Cuándo quieres que lance? El próximo abril?" Eso cambió el rumbo de la discusión. Los gerentes de Thiokol presionaron a sus ingenieros para que se revirtieran. Cuando eso falló, los gerentes simplemente los anularon y enviaron su propia recomendación de lanzamiento.

A la mañana siguiente, dos de los ingenieros nos dijeron que esperaban que el Challenger explotara al encenderse el lanzamiento. Uno de los ingenieros oró en silencio durante la cuenta regresiva. Al despegar, sin explosión, comenzó a preguntarse si se había equivocado. El alivio no duró. Setenta y tres segundos de vuelo, cuando la nave comenzó a rodar, las fuerzas de los motores sólidos de los cohetes comenzaron a separar a uno de ellos. Las juntas tóricas frías y rígidas en una junta no se flexionaron ni sellaron como se diseñó. Se escaparon unos gases abrasadores. En un instante, el cielo se llenó de humo y escombros. Los ingenieros estaban llenos de dolor. Y como uno más tarde le dijo a Zwerdling, "todos sabíamos exactamente lo que sucedió".


De los archivos: errores del Challenger de la NASA

Era una fría mañana de enero de 1986. Demasiado fría, preocuparon a los ingenieros cuya compañía construyó los propulsores de cohetes para el transbordador espacial Challenger. Sabían que las juntas tóricas de goma de la lanzadera, que se utilizan para sellar las juntas de refuerzo en el encendido, podrían volverse quebradizas en un clima gélido. Trágicamente, tenían razón.

Setenta y tres segundos después del despegue, el transbordador se partió frente a la costa de Cabo Cañaveral, Florida, y mató a sus siete tripulantes, incluida la maestra Christa McAuliffe. Diez años más tarde, cuando 60 Minutes transmitió la historia anterior, dos ingenieros le dijeron a Lesley Stahl que habían intentado, y no habían logrado, que la NASA pospusiera el lanzamiento.

Tripulación Challenger AP

"Cuando se encendió y despejó la torre de lanzamiento, le susurré a Bob que acabábamos de esquivar una bala", recordó Roger Boisjoly, que trabajaba para el contratista de la NASA Morton Thiokol.

Su colega Bob Ebeling tuvo el mismo pensamiento. “Estaba en medio de mi oración, mirando la pantalla y rezando, 'Gracias por hacerme mal'. Y, kaboom, se fue ", le dijo a Lesley Stahl. "Salí de allí y entré en mi oficina, cerré la puerta y lloré".

Grace Corrigan, la madre de McAuliffe, estaba viendo el lanzamiento con su esposo Ed y la clase de tercer grado del hijo de Christa. Corrigan empezó a sollozar incluso antes del accidente.

"¿Tuviste una premonición?" Stahl le preguntó.

"Quizás así lo llamarías", dijo Corrigan. "No entendía bien lo que estaba mal conmigo. Y mi esposo había dicho, tal vez por eso había dicho, 'Sabes, si pudiera, iría y la sacaría de eso'".

Corrigan le dijo a Stahl que no estaba enojada con la NASA, pero que su esposo, que murió en 1990, se sentía diferente. "[Christa] no murió por la NASA y el programa espacial", escribió en su diario. "Murió por culpa de la NASA y sus egos, decisiones marginales, ignorancia e irresponsabilidad. La NASA traicionó a siete buenas personas que merecían vivir".

El ingeniero de la NASA Ebeling le dijo a Stahl que una misión de transbordador anterior había revelado fallas de diseño en las juntas de refuerzo y las juntas tóricas, y que trató de detener el lanzamiento del Challenger durante una teleconferencia con ingenieros y gerentes de la NASA la noche anterior. Dijo que estaba seguro de que sería un "desastre total" enviar el transbordador en un día tan frío.

"¿Estabas tan seguro de que esto sería un error?" Le preguntó Stahl.

"Eso seguro", dijo. "Estaba absolutamente seguro, tan seguro como la muerte".

El compañero ingeniero Boisjoly tenía las mismas preocupaciones. Le dijo a Stahl que él y sus compañeros ingenieros en Morton Thiokol querían limpiar el lanzamiento, pero sus homólogos de la NASA se negaron. Sospechaba que la NASA estaba avergonzada por aplazamientos anteriores y estaba ansiosa por que el presidente Reagan mencionara un lanzamiento exitoso en su discurso sobre el estado de la Unión programado para más tarde el mismo día.

Si bien la NASA negó haber ejercido presión, Boisjoly dijo que se había advertido a Morton Thiokol que la NASA podría cambiar de contratista. "Yo estuve allí. Sentí la presión", dijo.

Boisjoly dejó Morton Thiokol poco después del accidente y Ebeling se retiró. Ambos fueron diagnosticados con trastorno de estrés postraumático. Boisjoly murió en 2012.

"Decepcioné al país y decepcioné a las familias de los astronautas", le dijo Ebeling a Stahl en 1996. "De ahí proviene mi depresión. De alguna manera debería haber hecho más".

Después del desastre, una comisión presidencial llevó a cabo audiencias y concluyó que el desastre del Challenger fue "un accidente arraigado en la historia". El problema, informó la comisión, "comenzó con el diseño defectuoso de su junta y aumentó cuando tanto la NASA como la gerencia del contratista primero no lo reconocieron como un problema, luego no lo solucionaron y finalmente lo trataron como un riesgo de fuga aceptable".

Tras el informe, la NASA implementó varios cambios diseñados para mejorar la seguridad. Pero en 2003, otros siete miembros de la tripulación perdieron la vida cuando el transbordador espacial Columbia se desintegró al volver a entrar en la atmósfera.

Al año siguiente, el presidente George W. Bush anunció planes para retirar el programa de transbordadores, como parte de una revisión más amplia de la misión de la NASA. El último vuelo del transbordador aterrizó de forma segura en 2011.


Desastre Challenger - HISTORIA

Regreso al vuelo: Richard H. Truly
y la recuperación de la
Desafiador Accidente 1

Setenta y tres segundos después de su despegue a las 11:37 a.m. del 29 de septiembre de 1988, los que vieron el lanzamiento del Transbordador Espacial Descubrimiento y su tripulación de cinco hombres soltó un suspiro colectivo de alivio. Descubrimiento había pasado el punto de su misión en el que, el 28 de enero de 1986, treinta y dos meses antes, Desafiador había explotado, matando a su tripulación de siete personas y parando abruptamente el programa espacial civil estadounidense. 2 Después de casi tres años sin el lanzamiento del transbordador espacial, 3 Estados Unidos había vuelto a volar.

El contraalmirante Richard H. Truly, de la Marina de los Estados Unidos, presidió el esfuerzo de regreso al vuelo durante todos menos uno de esos treinta y dos meses. Truly fue nombrado Administrador Asociado de Vuelo Espacial de la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA) el 20 de febrero de 1986. En ese puesto, era responsable no solo de supervisar el proceso de devolución del transbordador espacial al vuelo, sino también de la política más amplia. cuestiones tales como si el Desafiador sería reemplazado por un nuevo orbitador, qué papel desempeñaría el transbordador en el lanzamiento de futuras cargas útiles comerciales y de seguridad nacional, y qué combinación de lanzamientos de transbordadores y desechables usaría la NASA para lanzar sus propias misiones.Sirvió como enlace entre las muchas entidades externas a la NASA la Casa Blanca, el Congreso, los paneles asesores externos, la industria aeroespacial, los medios de comunicación y el público en general con intereses en conflicto en el regreso del transbordador al vuelo. Además, tenía la tarea de reestructurar la forma en que la NASA manejaba el programa del Transbordador Espacial y restaurar la moral muy alterada del equipo de transbordadores de la industria de la NASA.

La mención del Trofeo Collier de 1988 que se presentó al almirante Richard H. Truly decía: "por su liderazgo sobresaliente en la dirección de la recuperación del programa espacial tripulado de la nación". Este ensayo relata los desafíos tecnológicos y de gestión del esfuerzo de retorno al vuelo, con especial atención al papel de Richard Truly en él. Sin embargo, como Truly mismo



1. Los hallazgos y conclusiones de este ensayo son responsabilidad del autor y no reflejan necesariamente los puntos de vista de la NASA o la Universidad George Washington. El autor desea reconocer con gratitud la obstinada ayuda en la investigación de Nathan Rich sin sus esfuerzos, la tarea habría sido mucho más difícil.

2. Este ensayo no es un relato de la Desafiador accidente, sino más bien el proceso de recuperación de ese percance. Para tal relato, vea Malcolm McConnell, Challenger: una falla importante (Garden City, Nueva York: Doubleday, 1987).

3. El nombre formal para el orbitador del transbordador combinado, los motores principales del transbordador espacial, el tanque externo y los propulsores de cohetes sólidos, más cualquier equipo Spacelab adicional montado en la bahía de carga útil del orbitador, es el Sistema de Transporte Espacial (STS). En este ensayo, los términos Lanzadera o Transbordador espacial se utilizan a menudo como una forma alternativa de identificar el STS.


Le damos el visto bueno al transbordador mientras la tripulación del STS-26 Discovery celebra su regreso a la Tierra con el vicepresidente George Bush. El orbitador completó una misión exitosa de cuatro días con un aterrizaje perfecto el 3 de octubre de 1988, en la pista 17 de Rogers Dry Lake. En esta imagen, de izquierda a derecha, están: el especialista en misiones David C. Hilmers, el comandante Frederick H. ( Rick) Hauck, el vicepresidente George Bush, el piloto Richard O. Covey y los especialistas en misiones George D. Nelson y John M. Lounge. (Foto de la NASA no. 88-H-497).

DE LA CIENCIA DE LA INGENIERÍA A LA GRAN CIENCIA 347

reconocido, el programa de recuperación fue un esfuerzo integral de equipo 4 como el primerDesafiador Se acercaba el vuelo, envió un memorando al "Equipo del Transbordador Espacial de la NASA", diciendo:

Eventos inmediatos posteriores a un accidente 6

Cuando Truly fue nombrado Administrador Asociado de Vuelos Espaciales de la NASA, le dijo a la prensa que en las tres semanas desde la Desafiador accidente no había "tenido un momento" para revisar la información sobre el percance. 7 Ya sea que se diera cuenta o no, Truly estaba entrando en una situación muy caótica. En el momento del accidente, el administrador de la NASA, James Beggs, estaba de licencia para lidiar con una acusación federal no relacionada con sus deberes en la NASA. (Más tarde, Beggs fue completamente exonerado de cualquier acto indebido e incluso recibió una carta de disculpa del Fiscal General por haber sido acusado por error). Actuando como administrador estaba el administrador adjunto de la NASA William Graham, un físico con estrechos vínculos con los miembros del personal conservador de la Casa Blanca, pero no experiencia en asuntos espaciales civiles antes de ser propuesto para el trabajo de la NASA. Unas semanas antes, Graham había sido nombrado administrador adjunto, un nombramiento político de la Casa Blanca, a pesar de las objeciones de Beggs y otros altos funcionarios de la NASA, en su corto tiempo en el trabajo había permanecido en gran parte aislado de los empleados de carrera de la NASA. Cuando el Challenger explotó, la NASA se vio privada de un liderazgo experimentado y confiable.

Graham estaba en Washington cuando ocurrió el accidente. Más tarde ese mismo día, volará al Centro Espacial Kennedy con el vicepresidente George Bush y los senadores John Glenn y Jake Garn. Los tres últimos volaron de regreso a Washington después de consolar a las familias de Desafiador miembros de la tripulación y reunión con el equipo de lanzamiento de Shuttle. Graham se quedó en una serie de llamadas telefónicas a la Casa Blanca durante la noche, se tomó la decisión de que el presidente nombrara una comisión de revisión externa para supervisar la investigación del accidente. Aunque Graham había sido informado por su personal de la NASA sobre cómo la investigación después de 1967 Apolo 1 Si se había manejado el fuego, aparentemente no argumentó que la Junta de Investigación de Accidentes de la NASA, establecida inmediatamente después del accidente, debería continuar dirigiendo la investigación.

Este nombramiento de un panel de revisión externo contrastaba notablemente con lo que había sucedido diecinueve años antes, el 27 de enero de 1967. Cuando se enteró de que un incendio durante una prueba de la plataforma de lanzamiento había matado a los tres Apolo 1 astronautas, el administrador de la NASA James Webb notificó inmediatamente al presidente Lyndon Johnson y le dijo que la NASA estaba mejor calificada para llevar a cabo la investigación del accidente. Webb más tarde esa noche les dijo a sus asociados que



4. De aquellos que trabajaron estrechamente con él en el esfuerzo de regreso al vuelo, Truly destaca por elogios particulares a Arnold Aldrich, Richard Kohrs y Gerald Smith. Cada uno de ellos, señala, "merecen un brazo o una pierna del Trofeo Collier". Comunicación personal al autor de 14 de agosto de 1995.

5. NASA, Memorando de M / Administrador Asociado para Vuelo Espacial al Equipo del Transbordador Espacial de la NASA, "Regreso al Vuelo", 10 de junio de 1988.

6. A menos que se indique lo contrario, esta narrativa del esfuerzo de regreso al vuelo se basa en relatos de la principal revista especializada. Semana de la aviación y tecnología espacial amp (lo sucesivo AW y ampST), New York Times, y el El Correo de Washington. Los tres dieron una cobertura detallada al esfuerzo.

7. New York Times, 21 de febrero de 1986, pág. A12.

"Este es un evento que tenemos que controlar. Llevaremos a cabo la investigación. Obtendremos respuestas. No habrá restricciones. Emitiremos un informe que puede resistir el escrutinio de cualquiera". Al reunirse con el presidente al día siguiente, Webb le dijo: "Están pidiendo investigaciones. Mucha gente piensa que es un problema real para el futuro, y que debería tener una comisión presidencial para estar libre de todas las influencias". Pero, argumentó Webb, "la NASA es la mejor organización [para hacer la investigación]". 8 Johnson estuvo de acuerdo con el enfoque de Webb. La NASA ya había seleccionado a los miembros iniciales del panel de revisión de accidentes y se pusieron a trabajar de inmediato. Ciertamente, hubo revisiones externas del incendio de Apolo, particularmente por parte de los comités de supervisión del Congreso de la NASA. Sin embargo, su punto de partida fue la investigación dirigida por la NASA.

Al ni siquiera intentar retener el control de la investigación del accidente del Challenger al principio, la NASA se encontró sujeta a escrutinio y críticas externos, y la agencia espacial tuvo que compartir el poder de toma de decisiones durante el esfuerzo de regreso al vuelo con una variedad de grupos asesores externos que supervisan sus acciones. Tratar, por un lado, el deseo de que el Shuttle vuelva a funcionar lo más rápido posible y, por otro, las recomendaciones de los grupos asesores que dieron prioridad primordial a las preocupaciones de seguridad y la reestructuración organizativa, fue uno de los mayores desafíos de Richard Truly entre Febrero de 1986 y septiembre de 1988. Este fue particularmente el caso, ya que la investigación del accidente cambió rápidamente de una centrada en las causas técnicas de la Desafiador percance a alguien muy preocupado por la organización y los procedimientos de toma de decisiones de la NASA.

El 3 de febrero, el presidente Ronald Reagan anunció que la investigación sería llevada a cabo por un panel de trece personas presidido por el exsecretario de Estado William P. Rogers, el grupo rápidamente se conoció como la Comisión Rogers. Reagan pidió a la Comisión que "revise las circunstancias que rodearon el accidente, determine la causa o causas probables, recomiende una acción correctiva y me informe en un plazo de 120 días". 9

Pocos días después del accidente, los investigadores de la NASA habían señalado una ruptura en una junta de campo 10 del motor de cohete sólido (SRM) derecho del transbordador como la causa próxima del problema. Desafiador explosión. Cuando la Comisión Rogers comenzó su trabajo, parecía haber poca controversia sobre este tema. Sin embargo, en una reunión a puerta cerrada en el Centro Espacial Kennedy el 14 de febrero, los miembros de la Comisión estaban "visiblemente perturbados" al enterarse de que los ingenieros de la empresa que fabricó el SRM, Morton Thiokol Inc., habían recomendado la noche anterior no lanzar Desafiador en las frías temperaturas pronosticadas para la mañana siguiente, sus gerentes, ante la aparente insistencia de los funcionarios de la NASA del Centro Marshall de Vuelos Espaciales, habían anulado su recomendación y que los gerentes de mayor jerarquía de la NASA responsables de la decisión del compromiso de lanzamiento desconocían esta polémica interacción. Este fue un "punto de inflexión" en la investigación, la Comisión entró inmediatamente en sesión ejecutiva. Decidió que el equipo de la NASA que trabaja con la Comisión no debe incluir a ninguna persona que haya estado involucrada en la decisión de lanzar Desafiador. Decidió ampliar el alcance de su investigación para incluir las prácticas de gestión de la NASA, las relaciones entre el Centro y la Sede Central y la cadena de mando para las decisiones de lanzamiento; de hecho, cambió el enfoque de la investigación de una falla técnica a la propia NASA. Al final de su sesión ejecutiva, la Comisión emitió una declaración condenatoria sugiriendo que el "proceso de toma de decisiones de la NASA puede haber sido defectuoso". 11



8. Webb se cita en W. Henry Lambright, Impulsando Apolo: James E. Webb de la NASA (Baltimore, MD: Johns Hopkins University Press, 1995), págs. 144 y 146. Lambright proporciona un relato de la investigación del incendio de Apolo en las págs. 14288 de su libro.

9. AW y ampST, 10 de febrero de 1986, pág. 24.

10. Se llama así porque se ensambló en un centro de campo de la NASA (Centro Espacial Kennedy) en lugar de en la planta del fabricante.

11. AW y ampST, 24 de febrero de 1986, págs. 22-25, y Boyce Rensberger, "Shuttle Probe Shifted Course Early", El Correo de Washington, 17 de marzo de 1986, págs. Al y A8. Después de una audiencia pública una semana después en la que tuvo lugar casi el mismo testimonio, William Rogers dijo a la prensa que, en su opinión, el proceso de toma de decisiones definitivamente "tenía fallas".

DE LA CIENCIA DE LA INGENIERÍA A LA GRAN CIENCIA 349

Esta acusación de la gestión del transbordador proporcionó el telón de fondo en el que Richard Truly trabajaría en los meses siguientes. Mientras la Comisión Rogers trató de responsabilizarse de la decisión "defectuosa" de lanzar Desafiador, la agencia estaba desenfrenada con conflictos internos y acusaciones. El New York Times informó en su portada que el Centro Marshall de Vuelos Espaciales, la organización clave para diagnosticar y solucionar el problema de SRM, estaba "hirviendo de resentimiento, hostilidad, depresión y agotamiento". 12 Semana de la aviación describió el programa espacial estadounidense como "en una situación de crisis". 13 Truly comentó en su primera conferencia de prensa "Tengo mucho que hacer", ciertamente no estaba exagerando la situación.

Si bien puede que no estuviera familiarizado con los detalles de la Desafiador contratiempo, Richard Truly no era ajeno a la agencia espacial; había sido astronauta de la NASA desde 1969 hasta 1983, había pilotado varias de las primeras pruebas sin motor del transbordador y había volado como piloto en la segunda misión del transbordador en noviembre de 1981 y como comandante. de la octava misión del transbordador en agosto-septiembre de 1983. Dejó la NASA el 1 de octubre de 1983, para convertirse en el primer jefe del Comando Espacial Naval; desde ese puesto regresó a la NASA para asumir el control de la Oficina de Vuelo Espacial. Verdaderamente era un graduado de ingeniería del Instituto de Tecnología de Georgia y un experimentado aviador naval. Para la mayoría, la combinación de su formación técnica y experiencia como astronauta, y su ausencia de la NASA durante el período anterior al accidente, lo capacitó para encabezar el esfuerzo de regreso al vuelo.

Truly pasó sus primeras semanas como Administrador Asociado familiarizándose con la situación que había heredado, organizando su oficina inmediata y estableciendo una estrecha relación de trabajo con la Comisión Rogers. Tan pronto como asumió el cargo, Truly se convirtió en presidente del "Grupo de trabajo de análisis de diseño y datos STS 51-L", 14 que había sido creado por el administrador interino Graham para brindar apoyo de la NASA a la Comisión Rogers. Una de las primeras decisiones cruciales de Truly fue traer a J. R. Thompson como vicepresidente y jefe diario de este grupo de trabajo, esto puso a Thompson a cargo de la parte de la NASA en la investigación del accidente. Al igual que Truly, Thompson había sido un empleado de la NASA durante mucho tiempo, pero había tenido otro trabajo en los años anteriores al percance del Challenger. 15 Otros miembros del grupo de trabajo fueron el astronauta Robert Crippen, coronel Nathan Lindsay, comandante del Eastern Space and Missile Center Joseph Kerwin, director, Space and Life Sciences, Johnson Space Center Walter Williams, asistente especial del administrador de la NASA y los líderes y diputados. de los seis equipos del grupo de trabajo sobre desarrollo y producción, actividades previas al lanzamiento, análisis de accidentes, planificación y operaciones de la misión, búsqueda, recuperación y reconstrucción, y apoyo fotográfico y televisivo que se había establecido en paralelo a la organización de la investigación de la Comisión Rogers. El grupo de trabajo, a su vez, se basó en todos los recursos relevantes de la NASA.

Entre los intensos esfuerzos del grupo de trabajo durante marzo y abril de 1986 y las actividades igualmente intensas del personal de investigación de quince personas de la Comisión Rogers (más una investigación paralela del personal del Comité de Ciencia y Tecnología de la



12. New York Times, 16 de marzo de 1986, pág. Alabama.

13. AW y ampST, 24 de febrero de 1986, pág. 22.

14. El Desafiador La misión había sido designada 51-L como se señaló anteriormente, STS era el acrónimo del Sistema de Transporte Espacial, el nombre oficial del Transbordador Espacial.

15. Thompson había pasado veinte años en el Marshall Space Flight Center como ingeniero y gerente, pero en el momento del accidente había sido durante tres años subdirector del Laboratorio de Física del Plasma de Princeton en Princeton, Nueva Jersey.

Cámara de Representantes), 16 era poco probable que no se examinara ningún aspecto del accidente. Este fue especialmente el caso dado el constante escrutinio de la investigación por parte de los medios.

  • Reevaluar la estructura y el funcionamiento de toda la gestión del programa
  • Rediseño de la junta del motor de cohete sólido (SRM)
  • Reverificación de requisitos de diseño
  • Revisión completa de CIL / OMI
  • Revisión completa de OMRSD
  • Iniciar / cancelar reevaluación

Verdaderamente revisó su estrategia ante una audiencia de más de 1,000 personas en el Centro Espacial Johnson, sus comentarios fueron televisados ​​a otros Centros de la NASA. Argumentó que "el negocio de volar en el espacio es un negocio audaz. No podemos imprimir suficiente dinero para hacerlo totalmente libre de riesgos. Pero ciertamente vamos a corregir cualquier error que hayamos cometido en el pasado, y vamos a vuelva a ponerlo en marcha tan pronto como podamos según estas directrices ". El New York Times informó que "sus palabras optimistas parecían estar destinadas a levantar el ánimo en la atribulada agencia y hacer que el personal volviera los ojos hacia el futuro del transbordador ...". 19
Poco más de un mes después de asumir el cargo, y mucho antes de las recomendaciones de la Comisión Rogers y el Congreso, Richard Truly había establecido las líneas generales de la estrategia que seguiría durante los siguientes dos años y medio. Sin embargo, que tomaría tanto tiempo para que el Transbordador Espacial volviera a volar era probablemente inconcebible para él y sus asociados a fines de marzo de 1986. La planificación de la NASA en ese momento requería, en el peor de los casos, una demora de 18 meses hasta julio de 1987 en el lanzamiento del transbordador espacial. siguiente lanzadera. Dejados a sus propios dispositivos, es posible que la NASA y sus contratistas industriales pudieran haber cumplido con este cronograma. La NASA ya no era un agente libre, sin embargo, el accidente del Challenger y el escrutinio externo resultante de las decisiones de la NASA habían cambiado la libertad de la agencia.



16. El informe de la investigación de la Cámara no apareció hasta octubre y, con algunas diferencias de énfasis, básicamente reiteró las principales críticas de la Comisión Rogers. Ver Cámara de Representantes, Comité de Ciencia y Tecnología, Investigación del accidente del Challenger, House Report 99-1016, 29 de octubre de 1986.

17. Comunicación personal de Richard Truly al autor, 14 de agosto de 1995. En esta comunicación, Truly señaló que "en mi opinión, la estrategia esbozada en este memo (y en mi discurso de JSC al respecto) fue el punto de inflexión en la recuperación. Aunque había tenido mucho cuidado en informar la estrategia tanto a Bill Graham como a Bill Rogers, precedió significativamente a cualquier conclusión de la Comisión Rogers o del Congreso ... y, por lo tanto, hice mucho para darle a la NASA el margen de maniobra para implementarla. Nuevamente, fue utilizado por mí y otros para mantener a la gente, el programa y los presupuestos en marcha en 1989, después de que el primer año de vuelos exitosos estuvieran en nuestro haber, volví y lo revisé cuidadosamente. A pesar de todo lo que sucedió en el mientras tanto, habíamos hecho casi exactamente lo que se establecía en el memorando del 24 de marzo de 1986 ".

18. Memorando de M / Administrador Asociado para Vuelo Espacial a Distribución, "Estrategia para devolver el transbordador espacial al estado de vuelo de manera segura", 24 de marzo de 1986. Con respecto a las siglas utilizadas en el memorando de Truly: CIL = Lista de elementos críticos OMI = Operaciones e Instrucciones de mantenimiento y OMRSD = Documentos de especificación de requisitos de mantenimiento operativo.

19. New York Times, 26 de marzo de 1986, pág. D24.

DE LA CIENCIA DE LA INGENIERÍA A LA GRAN CIENCIA 351

acción para siempre. En los próximos meses, Truly tendría la tarea casi imposible de equilibrar la presión para volar lo antes posible a fin de llevar cargas útiles científicas y de seguridad nacional al espacio, mientras convencía a los perros guardianes de la agencia de que regresar al vuelo era suficientemente seguro. No iba a ser una tarea fácil.

Intentando volar pronto

Como se mencionó anteriormente, a los pocos días del accidente quedó claro que la causa directa del percance había sido una falla en la unión entre dos segmentos de uno de los dos motores cohete sólidos del transbordador. Esa falla, a su vez, se atribuyó rápidamente a la falla de las "juntas tóricas" diseñadas para evitar el escape, a través de la junta, de los gases calientes generados durante el disparo del SRM. El 11 de marzo, el administrador interino de la NASA, Graham, le dijo a un comité del Congreso que se necesitaría un rediseño de la junta y los sellos del SRM, y estimó el costo del rediseño en $ 350 millones. 20

La responsabilidad dentro de la NASA de supervisar el SRM recaía en el Centro Marshall de Vuelos Espaciales en Huntsville, Alabama. El 25 de marzo, Truly, en cumplimiento de su memorando del día anterior, anunció la creación de un Solid Rocket Motor Team "para recomendar y supervisar la implementación de un plan para recalificar el Solid Rocket Motor (SRM) para vuelo, incluida la generación de conceptos de diseño, análisis del diseño, planificación de programas de prueba y análisis de resultados, y cualquier otra iniciativa necesaria para certificar la disponibilidad de vuelo ". Al día siguiente, Truly nombró a James Kingsbury, director de ciencia e ingeniería de Marshall, para encabezar el equipo de forma interina. 21

A los pocos días, Kingsbury dijo Los New York Times que él creía que un motor cohete sólido rediseñado podría estar listo para volar dentro de doce meses y no requeriría pedir un hardware nuevo sustancial. "Podemos usar todo lo que tenemos y simplemente modificarlo", dijo al Times. En particular (aunque no se reconoció públicamente en ese momento), la NASA esperaba poder usar 72 carcasas de acero para el SRM que se habían ordenado seis meses antes del lanzamiento. Desafiador accidente. Como se haría evidente en el curso de la investigación del accidente, la NASA había tenido conocimiento durante algún tiempo de los problemas con el diseño original de la junta de campo. Estas carcasas se habían planificado para acomodar un nuevo diseño de junta que incorpora un "dispositivo de captura" que se había sugerido. como una mejora del diseño original de la junta ya en 1981. 22

En su afán por comenzar con el proceso de regreso al vuelo, la NASA parecía adelantarse a los hallazgos y recomendaciones de la Comisión Rogers, que no estaba programada para informar al presidente hasta principios de junio. Por ejemplo, Truly había dicho el 25 de marzo que probablemente no era factible agregar una cápsula de escape de la tripulación al transbordador orbitador, pero "ciertamente, si la Comisión Presidencial concluye que deberíamos hacerlo, lo haremos". 23 Particularmente preocupante para la Comisión fue la rapidez con la que se proponía un rediseño de la junta de campo del SRM. El 7 de mayo, el Orlando Sentinel, en un artículo titulado "Red Flags Fly Over Joint Redise", informó que "los ingenieros que rediseñan la defectuosa junta de refuerzo del transbordador presentarán un plan preliminar a la NASA hoy, pero los miembros del Desafiador



20. El Correo de Washington, 12 de marzo de 1986, pág. Alabama.

21. NASA, "Grupo de trabajo de análisis de datos y diseño STS 51-L: Resumen histórico", junio de 1985, págs. 3-75 y 3-76. En este ensayo, el término Solid Rocket Motor (SRM) se usa excepto cuando el contexto es claramente uno que trata con el Solid Rocket Booster (SRB) general, que incorpora no solo el SRM sino otros elementos como los sistemas de recuperación de paracaídas y una popa. falda que contiene los pernos que atan el Shuttle a la plataforma de lanzamiento hasta el momento del lanzamiento.

22. New York Times, 30 de marzo de 1986, pág. Al, 22 de septiembre de 1986, pág. Al, y 23 de septiembre de 1986, p. Alabama.

23. Ibídem. Verdaderamente, en una comunicación personal del 14 de agosto de 1995 al autor, señala: "No recuerdo haber hecho un comentario público como ese sobre una cápsula de escape de la tripulación, y si lo hice, sin duda fue una declaración desacertada, ya que una cápsula estaba totalmente fuera de discusión por varias razones técnicas, presupuestarias y de programación ".

La Comisión dice que la agencia se está moviendo demasiado rápido en el proyecto y podría repetir sus errores ". Algunos miembros de la Comisión, según el artículo," están tan preocupados porque Marshall estropeó el rediseño que quieren que un panel independiente de expertos apruebe la nueva articulación ". 24

La NASA no tuvo más remedio que responder a las preocupaciones de la Comisión, particularmente una vez que se hicieron públicas la agencia a raíz de la Desafiador El accidente había perdido la capacidad de actuar en contra de quienes lo revisaban desde fuera. Las preocupaciones de la comisión se comunicaron en una reunión privada con los principales funcionarios de la NASA, y se recibió rápidamente una respuesta. El 9 de mayo, Truly anunció que James Kingsbury sería reemplazado como jefe del equipo de rediseño de motores de cohetes sólidos por John Thomas, quien había sido gerente de la Oficina del Programa Spacelab en Marshall antes de ser asignado al Grupo de Trabajo de Análisis de Diseño y Datos 51-L en marzo. . Este fue un cambio que había estado en proceso durante algún tiempo, pero puede haber sido acelerado por el enfoque alcista de Kingsbury para el rediseño de SRM. Truly también anunció que "se formará un grupo independiente de expertos superiores para supervisar el rediseño del motor" y que este grupo participará en todas las fases del esfuerzo de rediseño ", informará directamente al Administrador de la NASA, y revisará y revisará a fondo y Integrar los hallazgos y recomendaciones "de la Comisión Rogers en el desempeño de sus responsabilidades. 25 Las interacciones entre este panel externo, que fue designado por el Consejo Nacional de Investigación (NRC) en junio, y la NASA durante el rediseño y prueba del SRM serían un determinante clave del ritmo del proceso de regreso al vuelo.

El 12 de mayo, Richard Truly consiguió un nuevo jefe. James Beggs había renunciado hacía mucho tiempo como administrador de la NASA. La Casa Blanca, en marzo, había designado a James C. Fletcher como su reemplazo. Administrador de la NASA de 1971 a 1977, período durante el cual se aprobó y desarrolló el transbordador espacial, Fletcher estaba bastante familiarizado con el programa. Se necesitaron dos meses para que el Senado aprobara la nominación de Fletcher. Después de ser juramentado por el vicepresidente Bush, Fletcher dijo a la prensa que, si los cambios necesarios para hacer que el transbordador fuera seguro no se completaban antes de la fecha prevista de julio de 1987 para el próximo lanzamiento, "simplemente no volaremos". 26

En efecto, cualquier posibilidad de un próximo lanzamiento antes de principios de 1988 se había desvanecido con la aceptación de la NASA del papel de supervisión de un grupo asesor externo, aunque pasaron varios meses antes de que la agencia reconociera plenamente esa realidad. Si hubiera habido alguna duda previa, ahora estaba claro que las recomendaciones de la Comisión Rogers, que se publicarán a principios de junio, serían el contexto definitorio para el esfuerzo de regreso al vuelo de la NASA, al menos en la mente del público. Además, estaba claro que esas recomendaciones irían mucho más allá de la necesidad de un rediseño del SRM a muchas otras sugerencias sobre cómo se debería operar y administrar el Transbordador Espacial. El New York Times comentó que, con un conjunto tan amplio de recomendaciones combinadas con la presión de la Casa Blanca y del Congreso para que se cumplan plenamente, "la complejidad de la tarea de la NASA [y, por tanto, de Richard Truly] parece haberse magnificado enormemente". 27



24. Mike Thomas, "Las banderas rojas vuelan sobre el rediseño conjunto", Orlando centinela, 7 de mayo de 1986, pág. 1.

25. Lanzamiento 86-58 de la NASA, "Thomas asume la responsabilidad del rediseño de SRM", 9 de mayo de 1986.

26. El Correo de Washington, 13 de mayo de 1986, pág. A10. Fletcher trajo consigo a la NASA algo de equipaje que complicaría las cosas en los meses siguientes. Antes de llegar a la NASA para su primer mandato como administrador, Fletcher, un mormón, había sido presidente de la Universidad de Utah. Los críticos del Congreso, en particular el senador Albert Gore, acusaron de que había una "conspiración de Utah" que había resultado, tanto en la elección original de 1973 del contratista para la SRB como en los planes para su rediseño, en favoritismo hacia las instalaciones de Utah con sede en Utah. Morton Thiokol Inc. Este sesgo, afirmaron, estaba llevando a la NASA a prestar una atención limitada a las propuestas de rediseño de SRB de contratistas distintos de Morton Thiokol. En particular, Aerojet había propuesto un molde SRB en una sola pieza, sin juntas de campo, que eliminaría la necesidad de un rediseño de juntas por completo. Vea la cobertura de este problema en Los New York Times, 19 de julio de 1986, pág. Al 23 de septiembre de 1986, pág. A23 de 7 de diciembre de 1986, pág. Al 8 de diciembre de 1986, pág. Al y en un editorial del 9 de diciembre de 1996, p. A20. Según Richard Truly, estos ataques preocuparon "profunda y personalmente" al administrador James Fletcher, "pero en realidad no tuvieron ningún efecto ni en el programa de recuperación ni en el rediseño". Comunicación personal a la autora, 14 de agosto de 1995.

27. New York Times, 12 de junio de 1986, pág. Alabama.

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Informe de la Comisión Rogers

La Comisión Presidencial sobre el Accidente del Transbordador Espacial Challenger (el nombre oficial de la Comisión Rogers) presentó su informe al presidente Ronald Reagan el viernes 6 de junio y el informe se dio a conocer al público el lunes siguiente. El documento de más de 200 páginas, que contenía evaluaciones detalladas de las causas del accidente y de las fallas generales de la NASA relacionadas con el percance, culminó en nueve recomendaciones. Entre ellos estaban:

En el desempeño de su mandato, la Comisión Rogers entrevistó a más de 160 personas y celebró más de 35 sesiones formales de investigación, generando más de 12.000 páginas de transcripciones. El personal a tiempo completo aumentó a 43, más unos 140 especialistas en apoyo a tiempo parcial. Al final, el informe atenuó cualquier crítica fuerte sobre el desempeño general y la capacidad de respuesta de la NASA. El comisionado Richard Feynman había propuesto un enfoque tan severo. 30 Más bien, las recomendaciones del informe fueron seguidas por un "pensamiento final" conciliador: "la Comisión insta a que la NASA continúe recibiendo el apoyo de la Administración y de la nación. Los hallazgos y recomendaciones presentados en este



28. Los elementos de criticidad 1 eran aquellos en los que una falla podía causar la pérdida de vidas o del vehículo. Criticidad 1R, donde una falla de todos los elementos de hardware redundantes podría tener el mismo efecto. Los elementos de hardware redundantes podrían tener el mismo efecto.

29. Comisión Presidencial sobre el accidente del transbordador espacial Challenger, Informe al presidente, 6 de junio de 1986, págs. 198-201. Otras recomendaciones abordaron la necesidad de mejorar las comunicaciones internas dentro de la NASA, particularmente en el Centro Marshall de Vuelos Espaciales, y mejorar los procedimientos de mantenimiento de las piezas del transbordador.

30. El Correo de Washington, 8 de junio de 1986, pág. Una tierra New York Times, 8 de junio de 1986, pág. Alabama. Véase Richard P. Feynman, "An Outsider's Inside View of the Challenger Inquiry", Física hoy, Febrero de 1988, págs. 26-37 para conocer las opiniones de Feynman sobre la investigación y el informe. Las opiniones críticas de Feynman sobre la NASA se publicaron como un apéndice del informe completo de la Comisión Rogers, pero el volumen del informe en el que aparecían no se imprimió hasta mucho después de la publicación del texto principal del informe en sí.

El informe tiene la intención de contribuir a los futuros éxitos de la NASA que la nación espera y requiere a medida que se acerca el siglo XXI "31.

El 13 de junio, el presidente Ronald Reagan ordenó al administrador de la NASA, Fletcher, que implementara las recomendaciones de la comisión Rogers "lo antes posible", y pidió un informe dentro de los treinta días sobre un plan para hacerlo. 32 La respuesta de la NASA llegó el 14 de julio, el administrador Fletcher le dijo al presidente que "la NASA está de acuerdo con las recomendaciones [de la Comisión Rogers] y las está implementando enérgicamente". El 20 de junio, en un memorando a Richard Truly, Fletcher dijo que asumiría la responsabilidad directa de implementar la recomendación IV sobre una nueva organización de seguridad para reemplazar lo que la Comisión Rogers había caracterizado como el "programa de seguridad silenciosa" de la NASA. 33 Fletcher dijo a Truly que "la Oficina de Vuelo Espacial tiene la orden de tomar medidas para todas las demás recomendaciones de la Comisión". Fletcher le pidió que "me informara sobre su progreso semanalmente". 34

Al presentar su informe al presidente, la NASA publicó un cronograma para el esfuerzo de regreso al vuelo que se retrasó la fecha más temprana posible para el primer lanzamiento en 6-8 meses, a principios de 1988. El administrador Fletcher señaló que algunos dentro y fuera de la NASA estaban instando a que los tres transbordadores espaciales restantes volvieran a volar de inmediato, con limitaciones en las condiciones en las que podrían ser lanzados, pero que, aunque estaba "incómodo" y decepcionado "por la demora adicional", en vista de la gran visibilidad del accidente. cuando volvamos a volar queremos asegurarnos de que sea realmente seguro ". 35

Implementar las recomendaciones de la Comisión Rogers y modificarlas cuando esté justificado ocuparía gran parte del tiempo de Richard Truly y su equipo del Transbordador Espacial durante los próximos veintiséis meses. Trabajaron bajo el resplandor del escrutinio constante del Congreso y de los medios y las revisiones externas de sus acciones. Había poco margen de error en su tarea. Esto contrastaba marcadamente con la situación en los meses posteriores al accidente del Apolo, donde, después de una ronda de audiencias en el Congreso sobre el informe del accidente de la NASA, la agencia espacial hizo las correcciones técnicas y de gestión necesarias sin que nadie mirara por encima del hombro. De hecho, la NASA en agosto de 1968 incluso tomó en secreto la decisión de enviar la segunda misión posterior al accidente, Apolo 8, alrededor de la luna. Esta decisión se tomó antes de que se probara la cápsula Apollo modificada en octubre de 1968. Apolo 7 vuelo.

Arreglando el motor del cohete sólido

Como se mencionó anteriormente, un Solid Rocket Motor Team con sede en Marshall (pero que incluía personal de otros centros de la NASA, particularmente Johnson), y dirigido desde mayo por John Thomas, había comenzado temprano en el rediseño de SRM. Compartiendo el liderazgo con Thomas estaba Royce Mitchell, otro ingeniero de Marshall. Trabajando con el equipo de la NASA había un grupo paralelo de ingenieros del fabricante de SRM, Morton Thiokol.

Este grupo estaba encabezado por Allan J. McDonald, quien había sido uno de los que se oponían vociferantemente al lanzamiento de Desafiador la noche del 27 de enero. El testimonio de McDonald's a



31. Comisión Presidencial, Informe al presidente, pag. 201.

32. El Correo de Washington, 14 de junio de 1986, pág. A2.

33. Fletcher anunció el 8 de julio que estaba estableciendo una nueva Oficina de Seguridad, Confiabilidad y Garantía de Calidad, reportando directamente al Administrador de la NASA. Esta oficina sería un perro guardián interno con respecto a las acciones de la Oficina de Vuelo Espacial de Truly. El Correo de Washington, 9 de julio de 1986, pág. A10. Debido a que el funcionamiento de esta oficina estaba fuera de la responsabilidad de Richard Truly durante el esfuerzo de regreso al vuelo, no se analiza en detalle aquí. Sin embargo, las aportaciones de la Oficina de Seguridad, Confiabilidad y Garantía de Calidad en las decisiones de gestión de Truly fueron claramente una consideración importante en ese esfuerzo.

34. NASA, Acciones para implementar las recomendaciones de la Comisión Presidencial sobre el accidente del transbordador espacial Challenger, 14 de julio de 1986, págs. V, 43.

35. New York Times, 15 de julio de 1986, pág. Alabama.

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la Comisión Rogers sobre los eventos de esa noche le había atraído mucha atención positiva de los medios. Sin embargo, tras ese testimonio, Morton Thiokol había reasignado a McDonald y a otro ingeniero senior que se había opuesto al lanzamiento, Roger Boisjoly, a trabajos no relacionados con el SRM. La indignación del Congreso por tal reasignación y la presión de la NASA habían llevado a la empresa a devolver a McDonald a un papel central en el esfuerzo de SRM. 36

Los equipos de Marshall y Morton Thiokol desempeñaron un papel central en el desarrollo de un enfoque para el rediseño y las pruebas de SRM. Desde finales de 1986, el equipo trabajó en un alojamiento temporal cerca de las instalaciones de Morton Thiokol en Brigham City, Utah, al norte de Salt Lake City. El esfuerzo de rediseño de SRM recibió dos directivas generales de la oficina de Truly: fundamentalmente, "proporcionar un motor cohete sólido que sea seguro para volar" y, en segundo lugar, "minimizar el impacto del programa mediante el uso de hardware existente si se puede hacer sin comprometer la seguridad ". 37

Thomas reveló el 2 de julio que el esfuerzo de rediseño se estaba enfocando en dos alternativas para arreglar la junta de campo, ambas basadas en el uso de las piezas fundidas previamente ordenadas. 38 El 12 de agosto, anunció un plan general para el rediseño de SRM, que incluía no solo cambios en la junta de campo, sino también arreglos en la junta de boquilla a carcasa de SRM y en la boquilla misma. El rediseño propuesto para la junta de campo incorporó la función de captura que se había discutido desde antes del accidente del Challenger, agregó una tercera junta tórica y realizó otras modificaciones. 39

El plan de la NASA fue controvertido. Por ejemplo, la portada de The New York Times, el 23 de septiembre, informó "la creciente preocupación de que [la NASA] pueda estar descartando diseños más confiables en un esfuerzo por ahorrar tiempo y cientos de millones de dólares". 40

Entre los que tenían reservas sobre el camino que estaba tomando la NASA se encontraban miembros del Panel de la NRC sobre Evaluación Técnica del Rediseño de la NASA del Space Shuttle Solid Rocket Booster. Este era el grupo de revisión externo que se había establecido en junio a instancias de la Comisión Rogers. El Panel de once miembros estaba presidido por H. Guyford Stever, un ingeniero muy respetado que había sido Director de la National Science Foundation y Asesor científico del presidente. Gerald Ford.

El primer informe del Stever Panel se presentó a James Fletcher el 1 de agosto. Reconoció que, de los factores que impulsan el rediseño del SRM, "la seguridad es la consideración principal", pero que "la necesidad nacional crítica de la capacidad de lanzamiento del transbordador hace que el tiempo sea un cierre segundo ". El Panel expresó su preocupación inicial de que el programa de prueba para el motor rediseñado "cumple sólo con un requisito mínimo". 41

Durante los próximos dos años, el panel de Stever mantendría una presión constante sobre la NASA para explorar diseños alternativos y llevar a cabo un extenso programa de pruebas. 42 El siguiente informe del panel se presentó el 10 de octubre, después de que la NASA anunciara su elección para el rediseño de la junta de campo. El Panel dio sólo un apoyo tibio a los planes de la NASA, y señaló que "si este enfoque tiene éxito, es decir, si el programa de prueba tiene éxito y el nivel



36. El Correo de Washington, 4 de mayo de 1986, pág. A4 Los New York Times, 4 de junio de 1986, pág. A23.

37. NASA, Informe al presidente: Implementación de las recomendaciones de la Comisión Presidencial sobre el accidente del transbordador espacial Challenger, Junio ​​de 1987, pág. 13.

38. New York Times, 3 de julio de 1986, pág. Alabama.

39. AW y ampST, 18 de agosto de 1986, págs. 20-21. Para obtener una descripción detallada del rediseño del SRM, consulte el informe de junio de 1987 de la NASA sobre cómo estaba implementando las recomendaciones de la Comisión Rogers citadas anteriormente.

40. New York Times, 23 de septiembre, pág. Alabama. Ver también el El Correo de Washington, 10 de noviembre de 1986, pág. Al y 29 de noviembre de 1986, p. A3.

41. Comisión de Ingeniería y Sistemas Técnicos, Consejo Nacional de Investigaciones, Informes recopilados del Panel sobre evaluación técnica del rediseño de la NASA del cohete propulsor sólido del transbordador espacial (Washington, DC: National Academy Press, 1988), págs. 2, 5. En adelante, este documento se denominará NRC, Informes recopilados.

42. Richard Truly comenta que: "Guy Stever y su grupo de la NRC fueron sin duda los asesores externos más útiles" de "cualquier comisión, consejo, grupo o comité del Congreso. Se quedaron en la NASA hasta el final y de manera constructiva críticos cada vez que necesitaban serlo ". Comunicación personal al autor de 14 de agosto de 1995.

seguridad se considera aceptable, el programa de vuelo del transbordador puede reanudarse lo antes posible ". Sin embargo, el Panel expresó cierto escepticismo sobre la probabilidad de tal éxito, e instó a que" la NASA mantenga un programa para explorar y desarrollar diseños originales, posiblemente bastante diferentes. para la contingencia de que el diseño de la línea de base puede no ofrecer un rendimiento y un margen de seguridad suficientemente buenos. "Señaló que si la competencia de diseño no se hubiera visto limitada por el deseo de utilizar las piezas de fundición ordenadas previamente," creemos que existen alternativas más básicas a la El diseño básico probablemente sería preferible una vez analizado a fondo ". El Panel también dijo a la NASA que" creemos que el programa de pruebas planificado requiere un aumento significativo con instalaciones y pruebas adicionales ". 43

La NASA, después de un animado debate interno, concluyó que las sugerencias del panel estaban bien fundamentadas y agregó una serie de pruebas parciales y a gran escala a sus planes.El 16 de octubre, la NASA también anunció que seguiría la recomendación del Panel y construiría una segunda instalación para pruebas a gran escala del SRM. 44 La NASA obtuvo el respaldo del Panel de su decisión de no seguir una de las recomendaciones de la Comisión Rogers. A instancias del miembro Joseph Sutter de Boeing Aircraft, la Comisión había sugerido que el SRM rediseñado se probara en una posición vertical, ya que se pensaba que simulaba más de cerca las diversas condiciones durante el uso real del SRM. Construir un soporte para tal prueba habría costado veinte millones de dólares y habría agregado al menos un año al tiempo antes del próximo lanzamiento del transbordador. Tanto el equipo Marshall de la NASA bajo John Thomas como Allan McDonald en Morton Thiokol argumentaron que una prueba horizontal podría realizarse de una manera que simulara mejor las tensiones de vuelo que una prueba vertical. El Panel Stever coincidió en "que las pruebas horizontales pueden ser apropiadas". 45

Entre 1986 y agosto de 1988, el equipo de NASA-Morton Thiokol llevó a cabo un programa de pruebas que incluyó dieciocho pruebas a escala completa pero de "combustión corta" de juntas SRM, setenta y seis pruebas de motores de subescala, catorce pruebas de ensamblaje SRM y cinco pruebas de duración completa del SRM rediseñado. En una serie de pruebas se introdujeron deliberadamente defectos en el aislamiento del SRM y en los sellos en las áreas de las juntas, en particular se crearon defectos graves en el último disparo del SRM a gran escala antes del regreso al vuelo, en agosto de 1988. 46

El programa de prueba no siempre fue bien y, en ocasiones, produjo resultados que obligaron al equipo a revisar su diseño básico. Como resultado, la fecha para el primer lanzamiento se deslizó dos veces de un objetivo de febrero de 1988, a junio de 1988 y luego al período de agosto a septiembre. Las primeras pruebas de subescala convencieron al equipo de quedarse con el material original de la junta tórica, en lugar de introducir un sustituto. El primer disparo a gran escala se retrasó de febrero a mayo de 1987. La junta rediseñada se probó por primera vez en un disparo de subescala a principios de agosto de 1987; la prueba a gran escala se realizó el 30 de agosto. (La reacción de Richard Truly a la prueba exitosa fue "un par de sonríe. ") 47 23 de diciembre prueba del nuevo diseño a temperaturas cercanas a las del momento de la Desafiador Al principio, el lanzamiento se consideró un éxito, pero unos días después, los ingenieros descubrieron que el anillo de arranque exterior rediseñado en la unión entre la boquilla SRM y el resto del motor había fallado. 48 Después de esta prueba, aunque no había identificado la causa específica de la falla, para ahorrar tiempo el equipo de rediseño abandonó el nuevo diseño y regresó a uno que era una modificación del preDesafiador diseño y había funcionado bien en la prueba de agosto. Una cuarta prueba a gran escala exitosa en el



43. NRC, Informes recopilados, págs.7, 13, 12 y 14.

44. NASA Release 86-146, 16 de octubre de 1986,

45. El Correo de Washington, 3 de octubre de 1986 NRC, Informes recopilados, pag. 10.

46. ​​Allan McDonald, "Regreso al vuelo con el motor cohete sólido rediseñado", documento AIAA 89-2404, julio de 1989, p. 13.

47. New York Times, 31 de agosto de 1987, pág. Alabama.

48. El Correo de Washington, 30 de diciembre de 1987, pág. A1 y 5 de enero de 1988, p. Alabama.

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El nuevo banco de pruebas sugerido por el Stever Panel llegó en junio de 1988 y simuló la flexión, las vibraciones y otras tensiones de un despegue real.

La prueba final a gran escala llegó el 18 de agosto, fue la más exigente y polémica de la serie. El Panel Stever había insistido a la NASA en la necesidad de una prueba de este tipo, que presentaba la "peor falla creíble", como "esencial". 49 El equipo de rediseño utilizó una espátula y cordones de zapatos, entre otros medios, para introducir agujeros en los sellos SRM primarios. Estas fallas permitieron la filtración de gases para verificar si los sellos de respaldo funcionarían realmente. Tales fallas importantes deliberadamente inducidas no tenían precedentes en la historia de los cohetes sólidos, y "meses de debate interno" dentro de la NASA y Morton Thiokol habían precedido a la decisión de Richard Truly de aceptar la recomendación de la NRC y aprobar la prueba políticamente muy arriesgada de 20 millones de dólares. (Si hubiera habido una falla durante la prueba, la NASA ciertamente no podría haber lanzado Descubrimiento un mes después, a pesar de que el motor de prueba contenía fallas mucho más allá de cualquier cosa que pudiera aparecer en Descubrimiento SRM.) Aunque hubo algunos dentro de la NASA que favorecieron la prueba, la mayoría no lo hizo. Truly lo aprobó, lo que sugiere el poder que tenía el Panel Stever sobre el carácter y el ritmo del esfuerzo de regreso al vuelo. 50

Cuando terminó la prueba, Allan McDonald y Royce Mitchell, el ingeniero de la NASA que había compartido el liderazgo del esfuerzo de rediseño del SRM con John Thomas, se subieron al amplificador aún humeante para verificar si había fallas en las articulaciones. No hubo evidencia de ello. En la multitud que miraba la prueba, Truly gritó "¡Lo hicimos!" 51

Unas semanas más tarde, un portavoz de Morton Thiokol anunció que la prueba había sido "tan casi perfecta como se pueda imaginar". 52 Con ese resultado, la NASA consideró que el SRM rediseñado estaba listo para su uso. En su informe del 9 de septiembre al Administrador de la NASA, el Panel Stever estuvo de acuerdo, señalando que "los riesgos permanecen. Si el nivel de riesgo es aceptable es un asunto que la NASA debe juzgar. Con base en la evaluación y las observaciones del Panel ..., no tenemos base para la objeción al programa de lanzamiento actual para STS-26 ". 53

Para su gran alivio, la NASA se sentía ahora tanto técnica como políticamente lista para devolver el transbordador espacial al vuelo. El rediseño exitoso del motor de cohete sólido había sido el "polo largo en la tienda" del esfuerzo de regreso al vuelo con el silencioso respaldo del Panel de Stever del esfuerzo de rediseño, el último obstáculo para un post inicial.Desafiador El vuelo había sido eliminado.

Una persona cercana al programa sugirió que el trabajo de rediseño y prueba entre principios de 1986 y agosto de 1988 "excedió, en cuatro o cinco veces, la cantidad de trabajo invertido en el trabajo motor original a mediados de la década de 1970". 54 Si bien Richard Truly fue necesariamente eliminado de los detalles de ingeniería del día a día de la empresa, al principio centró sus esfuerzos en solo aquellas actividades de rediseño que eran obligatorias para recalificar el SRM para su uso en el primer vuelo posterior al accidente, y se resistió presiones de muchos frentes para introducir cambios, incluidos nuevos diseños, pruebas adicionales y diferentes contratistas, que



49. La recomendación se presentó en el informe del panel del 22 de junio de 1987 al administrador Fletcher. Ver NRC, Informes recopilados, pag. 27.

50. El Correo de Washington, 19 de agosto de 1988, pág. A3. Verdaderamente comenta que, después del "feroz" debate interno, decidió que el panel de Stever tenía razón, y que el riesgo de la prueba "valía la pena correr". También sugiere que "no habría dudado en ir por el otro lado si hubiera creído que estaban equivocados". Comunicación personal a la autora, 14 de agosto de 1995.

51. Ibídem.

52. New York Times, 31 de agosto de 1988.

53. NRC, Informes recopilados, pag. 58.

54. Morton Thiokol, subdirector general de operaciones espaciales, Richard Davis, citado en AW y ampST, 26 de septiembre de 1988, pág. 17.

han retrasado aún más la reanudación de los vuelos de lanzadera. 55 Realmente defendió el esfuerzo de NASA-Morton Thiokol ante un Congreso a veces hostil. Aceptó el riesgo de que el enfoque propuesto de "cambio mínimo necesario" para el rediseño no tuviera éxito, y autorizó el pedido de SRM que incorporaran los cambios de diseño de la línea de base para el primer post-Desafiador vuelos en el momento en que se completaron las revisiones del rediseño, pero antes de que comenzaran las pruebas importantes del rediseño. Si hubiera habido una falla importante de diseño en el programa de prueba, la NASA habría tenido que volver al punto de partida y esos SRMs rediseñados o desechados. 56 Cuando el programa de prueba previo al lanzamiento concluyó con el éxito del 18 de agosto, Richard Truly tenía motivos para estar emocionado.

Una nueva estructura de gestión

Poner en marcha una nueva estructura de gestión fue el segundo en importancia para rediseñar el SRM como un requisito previo para despejar el transbordador espacial para su regreso al vuelo. Richard Truly hizo una reevaluación de toda la estructura de gestión del programa de transbordadores, el primer elemento de su estrategia de regreso al vuelo en marzo de 1986, y la Comisión Rogers incluyó dicha revisión como su segunda recomendación. En mayo de 1986, el administrador de la NASA recientemente reinstalado, Fletcher, había encargado al ex gerente del programa Apollo, el general retirado Samuel Phillips, la realización de una revisión general de la organización y administración de la NASA. El 25 de junio, Truly ordenó al astronauta Robert Crippen que formara un grupo de investigación específicamente responsable de evaluar la estructura de gestión del Sistema Nacional de Transporte Espacial (NSTS).

Un primer paso en la reforma de la gestión del programa fue la salida o el traslado de varios de los que ocupaban puestos directivos clave en el momento de la Desafiador accidente. En octubre de 1986, había nuevos directores en los Centros Johnson, Marshall y Kennedy, y varias otras personas en Marshall que participaron en la decisión de lanzar Desafiador había dejado la NASA.

El grupo Crippen presentó sus hallazgos en agosto. Fueron consistentes con las opiniones de la revisión de Phillips, por lo que el 5 de noviembre, después de extensas consultas dentro de la NASA, Truly anunció una nueva estructura de gestión de transbordadores. 57 Semana de la aviación lo describió como "parecido al del programa Apollo, con el objetivo de prevenir las deficiencias de comunicación que contribuyeron a la Desafiador accidente ". 58

El cambio de gestión clave fue trasladar la responsabilidad principal del transbordador del Centro Espacial Johnson a la Sede de la NASA en Washington. Arnold Aldrich, quien había



55. La NASA desvió parte de la presión para involucrar a empresas distintas de Morton Thiokol en el esfuerzo de rediseño del SRM al anunciar el 18 de julio de 1986 que trataría de desarrollar un motor de cohete sólido avanzado de segunda generación para su uso a principios de la década de 1990, y que la competencia para construir este propulsor sería abierta. Los New York Times, 19 de julio de 1986, pág. Alabama. La NASA también pidió a otros fabricantes de cohetes sólidos que criticaran el rediseño de Morton Thiokol, pero esto no alivió totalmente la presión del Congreso y de la industria para un esfuerzo de rediseño de base más amplia. AW y ampST, 9 de febrero de 1987, págs. 116-17.

56. Tal como estaban las cosas, la NASA tuvo que modernizar los SRM destinados a la misión STS-26 con el diseño del anillo exterior de la bota de la boquilla del SRM que se había probado en el disparo a gran escala de agosto de 1987.Los propulsores se habían construido con el diseño que había fallado en la prueba de diciembre. Este cambio tomó casi tres meses y fue la razón principal por la que el lanzamiento del STS-26 tuvo que retrasarse hasta agosto o septiembre de 1988. La NASA no sabía si la falla de diciembre se debió a un diseño defectuoso oa una prueba exigente que se había realizado. al final de la cocción de prueba. En lugar de esperar los resultados de un análisis para determinar cuál era el caso, la NASA, que quería lanzar el Transbordador lo antes posible, optó por una modificación de la versión preliminar.Desafiador diseño. AW y ampST, 4 de enero de 1988, pág. 22 y 11 de enero de 1988, pág. 24.

57. Memorando de distribución de M / Administrador asociado para vuelos espaciales, "Organización y funcionamiento del Programa del Sistema Nacional de Transporte Espacial (NSTS)", 5 de noviembre de 1986.

58. AW y ampST, 10 de noviembre de 1986, pág. 30.

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había sido gerente de NSTS en Houston, Truly le pidió que viniera a Washington como Director, NSTS, de hecho, el director único del Programa de Transbordadores Espaciales, con todas las actividades relacionadas con los transbordadores en los Centros Johnson, Marshall y Kennedy bajo su responsabilidad. Él, a su vez, informaría directamente a Truly. Aldrich, quien fue el único gerente de lanzadera de alto nivel que retuvo su puesto después de la Desafiador accidente, tendría dos subdirectores, uno para el Programa NSTS con base en Johnson, y otro para Operaciones NSTS, con base en Kennedy. Richard Kohrs fue nombrado para el primer puesto adjunto Robert Crippen, el segundo. El Director, NSTS tendría "autoridad de aprobación para los requisitos del programa de alto nivel, exenciones críticas de hardware y para ajustes de autorización presupuestaria". 59

Verdaderamente en su memorando también señaló que "un elemento clave en el éxito final de la Oficina de Vuelo Espacial es una revitalización del Consejo de Administración de OSF". 60 Este organismo incluía al Administrador Asociado de Vuelo Espacial y los Directores de Johnson, Kennedy y Marshall (y los Laboratorios Nacionales de Tecnología Espacial mucho más pequeños). No había sido muy activo en el preDesafiador período. Este grupo de alto nivel, dirigido por Truly, comenzó a reunirse mensualmente y sirvió como foro para supervisar el esfuerzo de regreso al vuelo en los meses siguientes. Sus reuniones fueron descritas como "libres, sin restricciones", en las que "los problemas del programa se sacan a la luz y se persigue sin descanso hasta su resolución". 61

Un aspecto secundario de la recomendación de la Comisión Rogers sobre cambios de gestión fue que "la NASA debería fomentar la transición de astronautas calificados a puestos de gestión de agencias". Richard Truly era él mismo un ex astronauta, y se podría haber esperado que implementar esta recomendación hubiera sido un asunto sencillo.

La realidad resultó ser algo diferente. A raíz de la Desafiador accidente, el público descubrió que la imagen del cuerpo de astronautas estaba muy en desacuerdo con la realidad, y que el grupo estaba atormentado por "tensiones y resentimientos de larga data" y con "baja moral, divisiones internas y un estilo de gestión que utiliza el vuelo asignaciones como una herramienta para reprimir la discusión y el disenso ". 62 El astronauta jefe John Young, que había comandado la primera misión del transbordador, fue particularmente crítico con el enfoque de la NASA para la seguridad de los vuelos. 63

El primer desafío de Truly, entonces, fue reconstruir una actitud positiva entre sus antiguos colegas astronautas. Se reunió con ellos en privado en marzo de 1986 y se aseguró de que Crippen considerara las opiniones de los astronautas mientras revisaba la gestión del programa del transbordador. No tuvo un éxito total, algunos en la oficina de astronautas creían que era demasiado ambicioso al intentar que el transbordador volviera a volar en febrero de 1988 y planeaba realizar demasiados lanzamientos al año una vez que el transbordador volviera a funcionar. Fueron críticos con el ritmo medido del esfuerzo de recuperación, dado un objetivo de lanzamiento de solo dieciséis meses en el futuro, y señalaron que después de la Apolo 1 fuego, el módulo de comando fue rediseñado en solo dieciocho meses y sugirió que "la gerencia tiene que recortar lo que quieren hacer antes de reiniciar los vuelos, o tener un enfoque de 'equipo tigre' para tomar impulso". 64

En julio de 1987, la NASA señaló que "diez astronautas actuales o anteriores ocupan puestos clave en la gestión de la agencia". 65 Uno de ellos había sido Rick Hauck, quien se desempeñó desde agosto de 1986 hasta enero de 1987 como Administrador Asociado de Relaciones Externas de la NASA antes de regresar a Houston para entrenar para la misión STS-26. Era bien sabido que era probable que Hauck comandara el primer vuelo de transbordador posterior al accidente; por lo tanto, era un portavoz convincente de la seguridad.



59. Memorando de Richard Truly, 5 de noviembre de 1986.

60. Ibídem.

61. L.J. Lawrence, "Transbordador espacial: regreso al vuelo", Vuelo espacial, Septiembre de 1988, pág. 352.

62. New York Times, 3 de abril de 1986, pág. B9 y El Correo de Washington, 1 de abril de 1986, pág. Alabama.

63. Ver, por ejemplo, Memorando de CB / Jefe, Oficina de Astronautas a CA / Director, Tripulación de Vuelo
Operations, "One Part of the 5 1-L Accident-Space Shuttle Program Flight Safety", 6 de marzo de 1986.

64. AW y ampST, 20 de octubre de 1986, págs. 34-35.

65. NASA, Implementación de recomendaciones, Julio de 1987, pág. 32.

aspectos del esfuerzo de regreso al vuelo. Otros astronautas llevados a puestos gerenciales tuvieron "algunas dificultades para adaptarse a las realidades de la vida burocrática", pero sintieron que "su presencia había marcado la diferencia, apuntando con orgullo a influir en temas clave de política". 66

Otros cambios en el transbordador

Incluso antes de que la Comisión Rogers presentara su informe, Richard Truly tomó una decisión clave relacionada con la reducción de los riesgos de la futura operación del transbordador. Algunos en la NASA, incluso antes del accidente, estaban preocupados por la conveniencia de usar un cohete Centaur modificado, alimentado por hidrógeno líquido altamente combustible, como etapa superior para transportar satélites desde la bahía de carga útil del transbordador a otras órbitas. Entre las cargas útiles para las que se utilizaría el Centauro se encontraban dos misiones de exploración del sistema solar, Ulises para explorar las regiones polares del Sol y Galileo para orbitar Júpiter, varias cargas útiles clasificadas del Departamento de Defensa también estaban programadas para emplear la etapa superior Centaur.

Una combinación de la presión del Congreso y los criterios de seguridad más estrictos que se aplicaron al transbordador después del accidente llevó a una reevaluación de Centaur por parte de la NASA. Aunque ya se habían gastado más de $ 700 millones en la modificación del Centaur para el uso del transbordador, y su indisponibilidad causaría retrasos importantes en el programa de exploración del sistema solar, Truly recomendó cancelar el programa Shuttle Centaur. El administrador Fletcher estuvo de acuerdo y anunció la decisión el 19 de junio de 1986. 67

Otra decisión clave fue poner fin a la planificación para el lanzamiento del transbordador a la órbita polar desde la Base de la Fuerza Aérea Vandenberg en California. Esta decisión significó que el muy costoso Shuttle Launch Complex 6 en Vandenberg sería suspendido y que el número total de vuelos del Departamento de Defensa (DoD) en el transbordador se reduciría (el DOD usaría un vehículo de lanzamiento desechable Titan IV para cargas útiles originalmente programadas para un transbordador). lanzamiento desde Vandenberg). Esta decisión redujo la presión general del programa en una flota de transbordadores de cuatro orbitadores y eliminó la necesidad de una caja SRM más liviana con filamentos enrollados. 68

La tercera recomendación de la Comisión Rogers había ordenado a la NASA y sus socios industriales que revisaran, en términos de seguridad y éxito de la misión, todos los elementos de Criticidad 1, 1R, 2 y 2R y análisis de peligros. Richard Truly había pedido una revisión de riesgos aún más extensa en su estrategia de regreso al vuelo de marzo de 1986. La Comisión Rogers también había recomendado por separado una serie de acciones para mejorar la seguridad del aterrizaje.

Las personas cercanas al programa sabían bien que el transbordador había estado volando con una serie de sistemas y componentes menos que óptimos, pero las presiones de mantener un programa de lanzamiento ambicioso y las limitaciones presupuestarias habían bloqueado cualquier revisión y actualización exhaustiva del transbordador. Antes del accidente. Cuando quedó claro que el transbordador estaría en tierra durante algún tiempo, Arnold Aldrich, en ese momento todavía a cargo del programa del transbordador en el Centro Espacial Johnson, había iniciado el 13 de marzo de 1986 una revisión exhaustiva destinada a identificar posibles actualizaciones del transbordador. . A fines de mayo, esta revisión había identificado "44 componentes potencialmente defectuosos [críticamente] del transbordador espacial. Que pueden tener que ser reparados antes de que se puedan reanudar los vuelos del transbordador". 69
La realización de un análisis de criticidad y modos de falla del transbordador integral y la auditoría de los elementos de criticidad 1 y 2 resultantes recomendados por la Comisión Rogers fue un proceso extenso y complejo. En su informe de julio de 1986 sobre la aplicación de la



66. New York Times, 2 de junio de 1987, pág. C2.

67. New York Times, 20 de junio de 1986, pág. Alabama.

68.Comentario sobre el borrador de este ensayo de Richard Kohrs, 19 de julio de 1995.

69. El Correo de Washington, 28 de mayo de 1986, pág. A5.

DE LA CIENCIA DE LA INGENIERÍA A LA GRAN CIENCIA 361

Recomendación de la Comisión Rogers, la NASA indicó que "la reevaluación general está planificada para ocurrir gradualmente y está programada para continuar hasta mediados de 1987". 70 Para entonces Descubrimiento estaba listo para su lanzamiento, la lista de elementos de Criticidad 1 había aumentado de los 617 elementos en el momento de Desafiador a 1.568 cada uno de esos elementos tuvo que pasar una revisión particularmente rigurosa antes de Descubrimiento fue autorizado para el vuelo. El número de ítems de Criticidad 1R también había crecido drásticamente, de 787 a 2.106. 71

Al igual que en su situación con respecto al rediseño de SRM, Richard Truly encontró un comité de revisión externo que evaluaba las acciones de la NASA con respecto a la evaluación y gestión de riesgos. El Consejo Nacional de Investigación creó un Comité de Auditoría de Análisis de Peligros y Criticidad de los Transbordadores en septiembre de 1986, el Comité fue presidido por el General retirado de la Fuerza Aérea Alton Slay. En su informe inicial, presentado a James Fletcher el 13 de enero de 1987, el Comité Slay señaló que había "quedado impresionado favorablemente por el esfuerzo dedicado y los resultados extremadamente beneficiosos obtenidos hasta el momento". El Comité planteó un punto que se repitió a lo largo de su trabajo, que "el actual proceso de toma de decisiones dentro de la NASA. Parece estar basado en el juicio de practicantes experimentados y ha recibido muy poca contribución del análisis cuantitativo". El Comité también cuestionó el momento de la revisión de riesgos en términos de incorporar cualquier cambio de diseño resultante en el transbordador antes de su regreso programado al vuelo (entonces febrero de 1988), y señaló que puede que no haya "tiempo para incorporar cambios sustanciales de diseño que puedan ser necesarios". indicado por el resultado "de la revisión. 72

El Comité Slay continuó su trabajo a lo largo de 1987 y presentó su informe final al administrador Fletcher en enero de 1988, aunque el informe no se hizo público durante dos meses. Si bien en general tiene un tono positivo, criticó las actividades de evaluación de riesgos de la NASA por considerarlas todavía demasiado "fragmentadas" y "subjetivas" y por no aprovechar las técnicas cuantitativas ampliamente utilizadas, como la evaluación probabilística de riesgos. 73 Pero, lo que es más importante para Richard Truly y sus asociados, el Comité no encontró "absolutamente ningún obstáculo" desde una perspectiva de evaluación de riesgos en términos de los planes de regreso al vuelo de la NASA. 74

Richard Truly había aliviado gran parte de la presión de implementar la recomendación separada de la Comisión Rogers sobre la mejora de la seguridad del aterrizaje al ordenar en su estrategia de regreso al vuelo del 24 de marzo de 1986 que el primer vuelo aterrizaría en una de las pistas extremadamente largas de Edwards Air. Base de la Fuerza en el desierto de California. En su informe de 1987 al presidente, la NASA dijo que había identificado varias mejoras de diseño "para mejorar los márgenes de seguridad del sistema de aterrizaje / desaceleración. Algunas de estas mejoras son modificaciones a los diseños existentes y se completarán antes del próximo vuelo. " Pero, agregó la NASA, las mejoras que implican cambios de diseño más extensos deberían certificarse para el vuelo y luego introducirse "más adelante en el programa". 75

De hecho, esta fue la filosofía seguida para casi todos los cambios de diseño del transbordador después del accidente del Challenger que no estaban relacionados con el rediseño del SRM. El primer vuelo lanzadera posterior al accidente se lanzó lo antes posible después de la recalificación.



70. NASA, Acciones para implementar las recomendaciones, 14 de julio de 1986, pág. 19.

71. El Correo de Washington, 23 de agosto de 1988, pág. A3 NASA, "NSTS SR & ampQA Assessment", 13-14 de septiembre de 1988.

72. Consejo Nacional de Investigaciones, Comité de Auditoría de Análisis de Peligros y Revisión de la Criticidad de los Transbordadores, Evaluación posterior al desafío del transbordador espacial, evaluación y gestión de riesgos, (Washington, DC: National Academy Press, enero de 1988), págs. 98-100.

73. Esta no fue una nueva crítica a la NASA. El personal de la Oficina de Ciencia y Tecnología de la Casa Blanca había hecho críticas similares en 1962 cuando la NASA evaluaba varias formas de llevar a cabo una misión tripulada a la luna. Véase John M. Logsdon, "Seleccionar el camino a la luna: la elección del modo de encuentro orbital lunar", Historiador aeroespacial, Junio ​​de 1971.

74. El Correo de Washington, 5 de marzo de 1988, pág. A6 New York Times, 5 de marzo de 1988, pág. B2 Ciencias, 11 de marzo de 1988, pág. 1233.

75.NASA, Implementación de las recomendaciones, Julio de 1987, págs. 55-56.

del SRM para el vuelo, la introducción de otros elementos del transbordador rediseñados como resultado de las revisiones de riesgos o del examen de Arnold Aldrich de las mejoras deseables del transbordador no tuvo una influencia significativa en el programa de lanzamiento del transbordador. Sin embargo, el post-Desafiador las revisiones tuvieron otros impactos importantes, tanto antes como después del regreso al vuelo. En general, el sistema era mucho más seguro y confiable el 29 de septiembre de 1988 que en el período 1981-1986. Se actualizaron los motores principales del transbordador, se mejoraron sus frenos y se modificaron las válvulas en el orbitador que controlaban el flujo de combustible a los motores del orbitador para evitar un cierre accidental. Pero el resultado fue un "transbordador en transición". "La dura verdad", dijo Aldrich, "es que los cambios realmente importantes llevan años". 76

Agregar un sistema de escape

Como ex astronauta, Richard Truly prestó atención particular y personal a la recomendación de la Comisión Rogers de que se agregara un sistema de escape al transbordador para permitir que su tripulación abandonara el vehículo en una emergencia mientras estaba en vuelo de planeo controlado (es decir, después de los SRM había terminado de disparar y había sido desechado y los motores principales del transbordador se apagaron). De hecho, la búsqueda de un sistema de escape viable había comenzado en marzo de 1986 a medida que avanzaba la búsqueda, el astronauta Bryan O'Connor jugó un papel clave en la evaluación de varias opciones. Las alternativas consideradas incluyeron asientos eyectables, extracción con "cohete tractor" de los miembros de la tripulación sentados, extracción del asiento inferior y extracción del cohete tractor a través de la escotilla lateral. Todas las alternativas, excepto la última, fueron eliminadas a fines de 1986, pero en su informe de julio de 1987 al presidente sobre cómo estaba implementando las recomendaciones de la Comisión Rogers, la NASA dijo que la decisión de implementar la escotilla lateral, enfoque de escape propulsado por cohetes "había no se ha hecho ". 77

De hecho, la NASA en diciembre de 1986 había tomado una decisión tentativa de seguir adelante con este enfoque, si podía mostrarse satisfactorio en las pruebas e instalado a tiempo para el próximo lanzamiento. 78 Para septiembre de 1987, debido a retrasos en el programa de pruebas y a la posibilidad de que no se dispusiera de un suministro adecuado de piezas para el sistema de manera oportuna, la NASA comenzó a considerar una alternativa más simple: utilizar un poste de metal telescópico que se extendía nueve pies. más allá de la escotilla de escape de la lanzadera. En caso de emergencia, los miembros de la tripulación se unirían al poste y se alejarían del ala del transbordador orbitador antes de lanzarse en paracaídas a la Tierra. 79

Basado en las pruebas de los dos sistemas, Truly en abril de 1988 seleccionó el enfoque de escape del poste. Esta fue quizás la última gran elección previa al lanzamiento derivada de una recomendación de la Comisión Rogers. Un factor en la decisión fue evitar los riesgos adicionales creados por la instalación de los cohetes tractores pirotécnicos en la cabina del transbordador. Además, la tripulación del STS-26 prefirió el sistema de postes. El sistema de escape podría usarse solo con el transbordador en vuelo controlado a menos de 20,000 pies de altitud, con el aterrizaje en una pista primaria o de emergencia imposible. (Ya sea en una emergencia para empujar los motores principales del transbordador más allá de sus límites de diseño para permitir que el orbitador alcance un sitio de aborto transatlántico, o para rescatar fue un tema controvertido hasta casi el momento de la Descubrimiento lanzamiento. Los astronautas y los controladores de la misión favorecieron una opción de rescate, pero Truly los anuló porque quería evitar perder a otro orbitador en una zanja oceánica). el sistema de escape comentó, "el orbitador no sobrevive muy bien al abalanzarse". 81



76. New York Times, 28 de diciembre de 1986, pág. 1.

77. NASA, Implementación de las recomendaciones, pag. 67.

78. AW y ampST, 5 de enero de 1987, pág. 27 y 6 de julio de 1987, pág. 28.

79. AW y ampST, 7 de septiembre de 1987, pág. 125.

80. AW y ampST, 26 de septiembre de 1988, pág. 63.

81. Ibídem., 11 de abril de 1988, pág. 31.

DE LA CIENCIA DE LA INGENIERÍA A LA GRAN CIENCIA 363

Establecer una tarifa de vuelo

La Comisión Rogers había identificado "la presión implacable para aumentar la tasa de vuelo" como un factor importante que contribuyó a la Desafiador accidente. Aunque no está directamente relacionado con preparar el transbordador para su primer vuelo posterior al accidente, determinar el horario apropiado para los lanzamientos del transbordador después de que el STS regresó al vuelo ocupó gran parte del tiempo de Richard Truly y su personal en la sede de la NASA mientras el transbordador estaba en tierra.

Una primera consideración fue qué cargas útiles llevaría el transbordador a medida que se redujera la velocidad de lanzamiento; estaba claro que las cargas útiles críticas para la seguridad nacional tendrían la máxima prioridad. Después de una serie de intensos debates dentro de la administración Reagan, a pesar de las objeciones de la NASA, el presidente anunció el 15 de agosto de 1986 que, excepto en situaciones en las que existían razones primordiales de seguridad nacional, política exterior u otras razones, el transbordador ya no se utilizaría para lanzar satélites de comunicaciones comerciales. 82 Esta decisión y los planes para su implementación anunciados dos meses después eliminaron una categoría importante de cargas útiles del manifiesto del transbordador antes del accidente, once de las veinticuatro misiones del transbordador anteriores habían llevado uno o más satélites de comunicaciones comerciales.
En octubre de 1986, la NASA publicó un programa de lanzamiento de transbordadores que exigía un aumento de catorce o dieciséis lanzamientos por año, cuatro años después de que el STS volviera a volar y después de que un orbitador de reemplazo hubiera entrado en servicio. 83 Esto fue más ambicioso que la tasa de lanzamiento que otro comité de revisión del Consejo Nacional de Investigación consideró razonable. A solicitud del Subcomité de Asignaciones de la Cámara de Representantes de la NASA, la NRC creó un panel para llevar a cabo un "post-Desafiador evaluación de las tasas de vuelo y la utilización del transbordador espacial ". En su informe de octubre de 1986, el panel concluyó que con una flota de cuatro orbitadores, la NASA podría mantener una tasa de lanzamiento de once a trece lanzamientos por año, pero solo si hubiera mejoras significativas en varios aspectos El panel calculó que, sin tales mejoras, la tasa máxima era de ocho a diez lanzamientos por año. El panel señaló que sólo "en condiciones especiales" la tasa de lanzamiento podría aumentar a quince lanzamientos por año. 84

Equilibrar el deseo de volver a volar de manera regular, la presión para lanzar cargas útiles científicas y de seguridad nacional críticas lo antes posible, y la necesidad de garantizar un funcionamiento continuo, seguro y confiable del transbordador espacial fue un desafío constante para Richard Truly. Reconoció que "siempre tendremos que tratarlo [el transbordador] como un programa de prueba de I + D + i, incluso dentro de muchos años. No creo que llamarlo operativo engañe a nadie dentro del programa. Fue una señal para el público de que no debería haber sido enviado y lo siento. " 85 Los perros guardianes de los medios se apresuraron a informar sobre las percepciones de que la NASA estaba "poniendo el horario por encima de la seguridad". 86 Pero, como Truly había dicho en muchas ocasiones, "la única forma de operar el transbordador sin riesgo es mantenerlo en tierra". Esa no era su intención.

El transbordador espacial Descubrimiento fue desplegado desde el Edificio de Ensamblaje de Vehículos hasta la plataforma de lanzamiento 39B el 4 de julio de 1988 como una medida para levantar la moral, durante todo el día a los trabajadores del Centro Espacial Kennedy y sus familias se les permitió conducir alrededor de la plataforma.



82. Ibídem., 18 de agosto de 1986, págs. 18-19.

83. Ibídem., 13 de octubre de 1986, págs. 22-23.

84. Consejo Nacional de Investigaciones, Comité de Examen de Programas Científicos y Técnicos de la NASA, Evaluación posterior al desafío de las tasas correctas y la utilización del transbordador espacial (Washington, DC: National Academy Press, octubre de 1986), págs. 7-8.

85. AW y ampST 26 de septiembre de 1988, pág. dieciséis.

86. Tiempo, 1 de febrero de 1988, pág. 20.

No hubo exenciones (permisos de lanzamiento aunque no se cumplieron las especificaciones) en ningún elemento de hardware, y un comité interno de la NASA encontró un "cambio positivo de actitud" con respecto a las consideraciones de seguridad y una "saludable redundancia de revisiones y descuidos de seguridad". " El grupo no encontró problemas de seguridad que pudieran afectar negativamente el lanzamiento de STS-26, y luego se fijó para el 6 de septiembre. 87

Sin embargo, hubo algunos retrasos menores antes de que el transbordador estuviera listo para el lanzamiento, lo que retrasó la fecha de lanzamiento a fines de septiembre. Un disparo de preparación de vuelo de 21,8 segundos de Descubrimiento Los motores principales se llevaron a cabo el 10 de agosto y una Revisión de preparación de vuelo de dos días a principios de septiembre. La fecha de lanzamiento final del 29 de septiembre se estableció cuando se determinó que el huracán Gilbert no afectaría las operaciones en el control de la misión en el Centro Espacial Johnson.
Cuando Descubrimiento rugió fuera de la plataforma de lanzamiento después de un retraso de 98 minutos causado por el clima en la mañana del 29 de septiembre, se quitó un gran peso no solo de Richard Truly, sino de toda la organización de la NASA. Verdaderamente diría más tarde que "el momento en que el Transbordador Espacial no voló fue un tiempo bien empleado por la NASA. Cuando miremos hacia atrás a 1986-1988, lo veremos como un momento en que la NASA y el país tomaron un tiempo no deseado, pero necesario, respirar en el programa espacial. Durante este tiempo, nos miramos detenidamente a nosotros mismos y a lo que esperábamos lograr en el espacio. Lo que vimos fue sólido. Algunas cosas debían cambiar y se hicieron cambios. Fue un tiempo de introspección, no sin dolor, pero sobre todo fue un momento en el que retomamos nuestro rumbo y nos dedicamos nuevamente a la exploración espacial ". 88

Richard Truly aportó un conjunto de atributos quizás único a su trabajo como administrador asociado de la NASA para vuelos espaciales. Aunque admitía su frustración por las ineficiencias del proceso político y su impaciencia por la necesidad de testificar con tanta frecuencia ante el Congreso y participar en reuniones frecuentes del poder ejecutivo, era hábil para trazar un rumbo a través del proceso político. Su condición de ex astronauta le valió credibilidad en el Capitolio y con el público, y legitimidad dentro de la comunidad de vuelos espaciales dentro y fuera de la NASA. Pudo obtener el apoyo de los muchos grupos externos que supervisan el esfuerzo de recuperación de accidentes para la mayoría, si no todas, de las acciones y decisiones de la NASA. Tenía suficiente experiencia técnica para comprender los problemas que se debaten durante el proceso de recuperación. Se rodeó de un equipo tan comprometido como él con el transbordador como pieza central del esfuerzo estadounidense en el espacio.

Al reflexionar sobre su experiencia unos meses antes de que el transbordador volviera a volar, Richard Truly sugirió que durante los meses anteriores "los puntos altos y bajos han sido muy altos y muy bajos" y que "ha habido grandes frustraciones", particularmente en lidiar con las críticas de la NASA y sus empleados. Admitió que la NASA se merecía "algunas" de las críticas, por lo que su enfoque "ha sido simplemente tratar de construir un equipo que recupere nuestra credibilidad". El punto más alto de su experiencia durante el esfuerzo de regreso al vuelo, según Truly, "simplemente ha sido ver a este equipo volver a unirse". 89

Richard Truly aceptó el Trofeo Collier de 1988 en nombre de todos aquellos en el gobierno y la industria que habían participado en el esfuerzo de regreso al vuelo. Fue un honor bien merecido.



87. AW y ampST, 11 de julio de 1988, págs. 34-35.

88. RADM Richard H. Truly, USN, Transbordador espacial: el viaje continúa, NASA NP-117, septiembre de 1988, p. 19.

89. NASA, Actividades de la NASA: Edición especial, Invierno de 1988, pág. 4.


Desastre Challenger: Fotos raras encontradas después de 28 años

El desastre del transbordador espacial Challenger, que ocurrió hace 28 años en 1986, mató a los siete miembros de la tripulación a bordo. Se han encontrado 26 imágenes nunca antes vistas, que capturan el horror del peor desastre del transbordador espacial en la historia de Estados Unidos.

Las fotos fueron encontradas por Michael Hindes, nieto de Bill Rendle, que trabajaba como contratista para la NASA, mientras miraba algunas cajas de fotografías olvidadas hace mucho tiempo.

Hindes dijo con orgullo a los reporteros que su abuelo fue testigo de "casi todos los lanzamientos" durante su tiempo de trabajo para la NASA.

Las fotos antiguas, que capturan la verdadera tragedia del desastre del Challenger, salieron a la luz cuando la abuela de Hindes falleció recientemente. La familia se dedicó a la tarea de organizar las fotos para su memorial cuando Hindes se encontró con las cajas viejas.

Hindes dijo sobre la reacción de su abuelo a las imágenes: "Su rostro cayó cuando vio las fotos".

Las fotos se compartieron originalmente, como la mayoría de las cosas en estos días, a través de las redes sociales. Hindes eligió Reddit como su medio, ya que publicó las raras imágenes en línea. Habló sobre su recuerdo de cuando ocurrió el desastre del Challenger:

"Estaba en el jardín de infantes viviendo en Florida cuando el Challenger subió. Era bastante joven, pero recuerdo que fue un día muy agradable. Los maestros llevaron a todos los niños al patio de recreo para ver el lanzamiento. Cuando vimos la explosión no sabíamos qué vimos exactamente, simplemente 'se detuvo' en el cielo ".

Un usuario de Reddit llamado LordQuagga comentó sobre las imágenes:

"Estas personas eran algunas de las mejores mentes y cuerpos que podíamos ofrecer a las estrellas y, sin embargo, murieron. Viajaron en los vehículos más sofisticados de todos los tiempos, y esos vehículos se derrumbaron y se quemaron ante nuestros propios ojos. La muerte de ningún astronauta jamás ha ocurrido, o debe ser siempre en vano. Cada muerte nos ha enseñado algo nuevo sobre nuestra tecnología, nuestras prácticas y nuestra determinación. Cada vuelo al espacio es uno más para enseñarnos sobre el universo que cada uno importa ".


Transbordador espacial Columbia desastre

los Transbordador espacial Columbia desastre fue un incidente fatal en el programa espacial de los Estados Unidos que ocurrió el 1 de febrero de 2003, cuando el transbordador espacial Columbia (OV-102) se desintegró cuando volvió a entrar en la atmósfera, matando a los siete miembros de la tripulación. El desastre fue el segundo accidente fatal en el programa del Transbordador Espacial, después de la ruptura de 1986 de Desafiador poco después del despegue.

Durante el lanzamiento de STS-107, Columbia En la 28ª misión, una pieza del aislamiento de espuma de poliuretano [1] aplicada con spray se desprendió del tanque externo del transbordador espacial y golpeó el borde de ataque reforzado de carbono-carbono del ala izquierda del orbitador. Se había producido un desprendimiento de espuma similar durante los lanzamientos anteriores del transbordador, lo que provocó daños que variaron de menores a casi catastróficos, [2] [3] pero algunos ingenieros sospecharon que el daño a Columbia fue más serio. Antes del reingreso, los gerentes de la NASA habían limitado la investigación, razonando que la tripulación no podría haber solucionado el problema si se hubiera confirmado. [4] Cuando Columbia Cuando volvió a entrar en la atmósfera de la Tierra, el daño permitió que los gases atmosféricos calientes penetraran en el escudo térmico y destruyeran la estructura interna del ala, lo que provocó que la nave espacial se volviera inestable y se rompiera. [5]

Después del desastre, las operaciones de vuelo del Transbordador Espacial se suspendieron durante más de dos años, como lo habían hecho después de la Desafiador desastre.La construcción de la Estación Espacial Internacional (ISS) se suspendió; la estación dependió completamente de la Corporación Espacial Estatal de Roscosmos de Rusia para el reabastecimiento durante 29 meses hasta que se reanudaron los vuelos del Transbordador con STS-114 y para la rotación de la tripulación durante 41 meses hasta STS-121.

Finalmente, la NASA realizó varios cambios técnicos y organizativos, incluida la adición de una inspección exhaustiva en órbita para determinar qué tan bien el sistema de protección térmica (TPS) del transbordador había resistido el ascenso y mantener una misión de rescate designada lista en caso de que se encontraran daños irreparables. Excepto por una misión final para reparar el Telescopio Espacial Hubble, las misiones posteriores del transbordador volaron solo a la ISS para que la tripulación pudiera usarlo como refugio si el daño al orbitador impidiera un reingreso seguro.


Seguir explorando

Lamentablemente, Challenger no fue la única tragedia del programa del transbordador espacial. El 1 de febrero de 2003, el orbitador Columbia se rompió al volver a entrar en la atmósfera de la Tierra, matando a los siete astronautas a bordo.

Estos miembros de la tripulación eran el comandante Rick Husband, el piloto William McCool, el comandante de la carga útil Michael Anderson, los especialistas de la misión David Brown, Kalpana Chawla y Laurel Clark y el especialista en cargas útiles Ilan Ramon, de la Agencia Espacial de Israel.

Un trozo de espuma aislante se había roto el tanque de combustible externo de Columbia durante el lanzamiento del orbitador más de dos semanas antes, dañando el ala izquierda del transbordador. Los investigadores determinaron más tarde que este daño permitió que los gases atmosféricos calientes ingresaran al interior del ala, lo que provocó la destrucción del transbordador. (Cierta complacencia había vuelto al programa del transbordador en 2003, Chiao dijo que se había observado desprendimiento de espuma durante los lanzamientos anteriores del transbordador, pero no se había considerado un fenómeno potencialmente catastrófico). [Explicación del desastre del transbordador espacial Columbia (infografía)]

Desastres como las pérdidas de Challenger y Columbia sirven como recordatorios de que el vuelo espacial es una propuesta intrínsecamente difícil y arriesgada, dijo Chiao.

"No creo que los viajes espaciales sean tan seguros como los viajes aéreos comerciales, solo porque la cantidad de energía que tienes que poner en un vehículo para acelerarlo a una velocidad orbital a 17.500 mph [28.160 km / h], en cualquier momento tener que poner tanta energía en un vehículo y luego sacarlo de nuevo para traerlo de vuelta, habrá un riesgo involucrado ", dijo.

"Desafortunadamente, por mucho que tratemos de minimizar y evitar estos contratiempos, de vez en cuando vamos a hacer que sucedan", agregó Chiao. "Lo que tenemos que hacer es hacer lo que podamos para aprender de ellos, aplicar las lecciones aprendidas y seguir avanzando".

El camino a seguir de la NASA no incluye el transbordador espacial; la agencia puso en tierra sus orbitadores restantes para siempre en julio de 2011. Los astronautas estadounidenses actualmente dependen de la nave espacial rusa Soyuz para llegar y salir de la Estación Espacial Internacional, aunque la NASA ha dicho que espera que la nave espacial privada desarrollada por Boeing y SpaceX estarán listos para hacerse cargo de este servicio de taxi a finales de 2017.

Mientras tanto, el programa de vuelos espaciales tripulados de la NASA se centra en llevar a la gente a Marte en algún momento de la década de 2030 (con una misión a un asteroide capturado en órbita lunar en la década de 2020 actualmente concebida como una especie de trampolín).

La agencia está desarrollando una cápsula llamada Orion y un enorme cohete llamado Space Launch System para que todo esto suceda.

"Sé que llegaremos allí", dijo Morgan sobre Marte. "Ha tardado más de lo que creo que todos hubiéramos deseado, pero es emocionante".


Educación espacial

Fue por esta razón que muchas escuelas se interesaron en seguir a Challenger. Las imágenes de su lanzamiento se transmitieron a cientos de aulas para que los niños pudieran verlas.

"Toda la escuela estaba viendo los eventos en el auditorio", recuerda Barstow, "todos nos detuvimos y le prestamos atención".

Para Barstow, los planes para celebrar los viajes espaciales rápidamente se volvieron muy sombríos, muchos de sus estudiantes se fueron en silencio atónitos después de lo que habían visto.

Los lanzamientos de transbordadores fueron un faro para muchos en todo el mundo para el optimismo en la ciencia, por lo que la pérdida del Challenger fue tanto un desastre nacional como un golpe para el programa espacial.

Esta no fue la primera tragedia espacial de América: los tres miembros de la tripulación a bordo del Apolo 1 murieron cuando el módulo de comando se incendió en 1967.

Pero lo que hizo que el accidente del Challenger fuera tan diferente fue que se transmitió por televisión para que todos lo vieran.


Desastre Challenger - HISTORIA

Volumen 2: Apéndice F - Observaciones personales sobre la confiabilidad del transbordador

[F1] Parece que existen enormes diferencias de opinión en cuanto a la probabilidad de un fallo con pérdida de vehículo y de vidas humanas. Las estimaciones van desde aproximadamente 1 de cada 100 a 1 de cada 100.000. Las cifras más altas provienen de los ingenieros que trabajan y las cifras muy bajas de la dirección. ¿Cuáles son las causas y consecuencias de esta falta de acuerdo? Dado que 1 parte en 100.000 implicaría que uno podría poner un Shuttle cada día durante 300 años esperando perder solo uno, podríamos preguntarnos correctamente: "¿Cuál es la causa de la fantástica fe de la dirección en la maquinaria?"

También hemos descubierto que los criterios de certificación utilizados en las revisiones de preparación para vuelos a menudo desarrollan un rigor que disminuye gradualmente. El argumento de que antes se corría el mismo riesgo sin fallar a menudo se acepta como un argumento a favor de la seguridad de aceptarlo nuevamente. Debido a esto, las debilidades obvias se aceptan una y otra vez, a veces sin un intento suficientemente serio de remediarlas o de retrasar una huida debido a su presencia continua.

Existen varias fuentes de información. Hay criterios publicados para la certificación, incluido un historial de modificaciones en forma de exenciones y desviaciones. Además, los registros de las revisiones de preparación de vuelo de cada vuelo documentan los argumentos utilizados para aceptar los riesgos del vuelo. Se obtuvo información del testimonio directo y de los informes del oficial de seguridad del campo, Louis J. Ullian, con respecto a la historia de éxito de los cohetes de combustible sólido. Hubo un estudio adicional por él (como presidente del panel de seguridad de aborto de lanzamiento (LASP)) en un intento de determinar los riesgos involucrados en posibles accidentes que conducen a la contaminación radiactiva al intentar volar una fuente de alimentación de plutonio (RTG) para futuras misiones planetarias. . También está disponible el estudio de la NASA sobre la misma cuestión. Para la Historia de los motores principales del transbordador espacial, se realizaron entrevistas con la gerencia y los ingenieros de Marshall, y entrevistas informales con los ingenieros de Rocketdyne. También se entrevistó informalmente a un ingeniero mecánico independiente (Cal Tech) que consultó a la NASA sobre motores. Se realizó una visita a Johnson para recopilar información sobre la confiabilidad de la aviónica (computadoras, sensores y efectores). Por último, hay un informe "Una revisión de las prácticas de certificación, potencialmente aplicables a los motores de cohetes reutilizables clasificados por el hombre", preparado en el Laboratorio de Propulsión a Chorro por N. Moore, et al., En febrero de 1986, para la Sede de la NASA, Oficina del Espacio Vuelo. Se trata de los métodos utilizados por la FAA y los militares para certificar sus turbinas de gas y motores de cohetes. Estos autores también fueron entrevistados de manera informal.

El oficial de seguridad de alcance hizo una estimación de la confiabilidad de los cohetes sólidos, mediante el estudio de la experiencia de todos los vuelos de cohetes anteriores. De un total de casi 2.900 vuelos, 121 fallaron (1 de cada 25). Esto incluye, sin embargo, lo que se puede llamar errores tempranos, cohetes lanzados las primeras veces en los que se descubren y corrigen errores de diseño. Una cifra más razonable para los cohetes maduros podría ser 1 en 50. Con especial cuidado en la selección de piezas y en la inspección, se podría lograr una cifra por debajo de 1 en 100, pero 1 en 1,000 probablemente no sea alcanzable con la tecnología actual. (Dado que hay dos cohetes en el Shuttle, estas tasas de falla de cohetes deben duplicarse para obtener las tasas de falla de Shuttle por falla de Solid Rocket Booster).

Los funcionarios de la NASA argumentan que la cifra es mucho menor. Señalan que estas cifras son para cohetes no tripulados, pero dado que el Shuttle es un vehículo tripulado "la probabilidad de éxito de la misión es necesariamente muy cercana a 1.0". No está muy claro qué significa esta frase. ¿Significa que está cerca de 1 o que debería estar cerca de 1? Continúan explicando: "Históricamente, este grado extremadamente alto de éxito de la misión ha dado lugar a una diferencia en la filosofía entre los programas de vuelos espaciales tripulados y los programas no tripulados, es decir, el uso de probabilidad numérica frente al juicio de ingeniería". (Estas citas son de "Datos del transbordador espacial para el análisis de seguridad RTG de misiones planetarias", páginas 3-1, 3-2, 15 de febrero de 1985, NASA, JSC.) Es cierto que si la probabilidad de falla fuera tan baja como 1 en 100.000 se necesitaría una cantidad desmesurada de pruebas para determinarlo (no obtendría nada más que una serie de vuelos perfectos de los que no hay una cifra precisa, aparte de que la probabilidad es probablemente menor que el número de vuelos de este tipo en la serie hasta ahora) . Pero, si la probabilidad real no es tan pequeña, los vuelos mostrarían problemas, fallas cercanas y posibles fallas reales con un número razonable de pruebas. y los métodos estadísticos estándar podrían dar una estimación razonable. De hecho, la experiencia previa de la NASA había mostrado, en ocasiones, tales dificultades, casi accidentes y accidentes, todos advirtiendo que la probabilidad de falla del vuelo no era tan pequeña. La inconsistencia del argumento para no determinar la confiabilidad a través de la experiencia histórica, como lo hizo el oficial de seguridad de alcance, es que la NASA también apela a la historia, comenzando con "Históricamente este alto grado de éxito de la misión". Finalmente, si vamos a reemplazar el uso estándar de probabilidad numérica Con el juicio de la ingeniería, ¿por qué encontramos una disparidad tan enorme entre la estimación de la dirección y el juicio de los ingenieros? Parecería que, sea cual sea el propósito, ya sea para consumo interno o externo, la administración de la NASA exagera la confiabilidad de su producto, hasta el punto de la fantasía.

El historial de la certificación y las revisiones de preparación de vuelo no se repetirá aquí. (Ver otra parte de los informes de la Comisión). El fenómeno de aceptar para vuelo, focas que habían mostrado erosión y fuga en vuelos anteriores, es muy claro. El vuelo Challenger es un excelente ejemplo. Hay varias referencias a vuelos anteriores. La aceptación y el éxito de estos vuelos se toma como prueba de seguridad. Pero la erosión y el escape no son lo que esperaba el diseño. Son advertencias de que algo anda mal. El equipo no está funcionando como se esperaba y, por lo tanto, existe el peligro de que pueda operar con desviaciones aún mayores de esta manera inesperada y no entendida completamente. El hecho de que este peligro no haya conducido a una catástrofe antes no es garantía de que no lo hará la próxima vez, a menos que se comprenda completamente. Cuando se juega a la ruleta rusa, el hecho de que el primer tiro se haya realizado de forma segura es poco reconfortante para el siguiente. No se entendieron el origen y las consecuencias de la erosión y el paso. No ocurrieron por igual en todos los vuelos y en todas las articulaciones, a veces más y, a veces, menos. ¿Por qué no en algún momento, cuando las condiciones que lo determinaron eran las correctas, y aún más conducían a una catástrofe?

A pesar de estas variaciones de un caso a otro, los funcionarios se comportaron como si lo entendieran, dándose argumentos aparentemente lógicos entre sí, a menudo dependiendo del "éxito" de vuelos anteriores. Por ejemplo. Al determinar si el vuelo 51-L era seguro para volar frente a la erosión del anillo en el vuelo 51-C, se observó que la profundidad de la erosión era solo un tercio del radio. Se había observado en un experimento [F2] al cortar el anillo que era necesario cortarlo a la profundidad de un radio antes de que el anillo fallara. En lugar de estar muy preocupado de que las variaciones de las condiciones mal entendidas pudieran razonablemente crear una erosión más profunda esta vez, se afirmó que había "un factor de seguridad de tres". Este es un uso extraño del término del ingeniero, "factor de seguridad". Si un puente está construido para soportar una cierta carga sin que las vigas se deformen, agrieten o rompan permanentemente, puede diseñarse para que los materiales utilizados resistan realmente tres veces la carga. Este "factor de seguridad" es para permitir excesos de carga inciertos, o cargas extra desconocidas, o debilidades en el material que podrían tener fallas inesperadas, etc. Si ahora la carga esperada llega al nuevo puente y aparece una grieta en una viga , esto es un fallo del diseño. No hubo ningún factor de seguridad a pesar de que el puente en realidad no se derrumbó porque la grieta atravesó solo un tercio del camino a través de la viga. Las juntas tóricas de los cohetes impulsores sólidos no fueron diseñadas para erosionarse. La erosión fue una pista de que algo andaba mal. La erosión no es algo de lo que se pueda inferir seguridad.

No había forma, sin una comprensión completa, de que uno pudiera confiar en que las condiciones la próxima vez no producirían una erosión tres veces más severa que la vez anterior. Sin embargo, los funcionarios se engañaron a sí mismos pensando que tenían tal comprensión y confianza, a pesar de las peculiares variaciones de un caso a otro. Se elaboró ​​un modelo matemático para calcular la erosión. Este era un modelo que no se basaba en la comprensión física sino en el ajuste empírico de curvas. Para ser más detallado, se suponía que una corriente de gas caliente incidía en el material de la junta tórica y el calor se determinaba en el punto de estancamiento (hasta ahora, con leyes físicas y termodinámicas razonables). Pero para determinar cuánto caucho se erosionó, se asumió que esto dependía solo de este calor mediante una fórmula sugerida por los datos de un material similar. Una gráfica logarítmica sugería una línea recta, por lo que se suponía que la erosión variaba como la potencia de .58 del calor, siendo la .58 determinada por un ajuste más cercano. De todos modos, ajustando algunos otros números, se determinó que el modelo coincidía con la erosión (a una profundidad de un tercio del radio del anillo). ¡No hay nada tan malo en esto como creer la respuesta! Las incertidumbres aparecen por todas partes. La intensidad de la corriente de gas era impredecible, dependía de los agujeros formados en la masilla. Blow-by mostró que el anillo podría fallar aunque no lo hiciera, o solo parcialmente erosionado. Se sabía que la fórmula empírica era incierta, ya que no pasaba directamente por los mismos puntos de datos por los que se determinaba. Había una nube de puntos dos veces por encima y otras dos veces por debajo de la curva ajustada, por lo que las erosiones predichas dos veces eran razonables solo por esa causa. Incertidumbres similares rodearon a las otras constantes en la fórmula, etc., etc. Al usar un modelo matemático se debe prestar especial atención a las incertidumbres en el modelo.

Durante el vuelo del 51-L, los tres motores principales del transbordador espacial funcionaron perfectamente, incluso, en el último momento, comenzaron a apagar los motores cuando el suministro de combustible comenzó a fallar. Sin embargo, surge la pregunta de si, si hubiera fallado, y si lo investigáramos con tanto detalle como lo hicimos con el Solid Rocket Booster, encontraríamos una falta de atención similar a las fallas y un deterioro de la confiabilidad. En otras palabras, ¿las debilidades de la organización que contribuyeron al accidente se limitaron al sector de impulsores de cohetes sólidos o fueron una característica más general de la NASA? Con ese fin, se investigaron los motores principales del transbordador espacial y la aviónica. No se hizo ningún estudio similar del Orbitador o del Tanque Externo.

El motor es una estructura mucho más complicada que el Solid Rocket Booster, y se trata de una ingeniería mucho más detallada. Generalmente, la ingeniería parece ser de alta calidad y aparentemente se presta una atención considerable a las deficiencias y fallas que se encuentran en la operación.

La forma habitual en que se diseñan estos motores (para aviones militares o civiles) puede denominarse sistema de componentes o diseño de abajo hacia arriba. Primero es necesario comprender a fondo las propiedades y limitaciones de los materiales a utilizar (para palas de turbinas, por ejemplo), y se inician pruebas en plataformas experimentales para determinarlas. Con este conocimiento, los componentes más grandes (como los cojinetes) se diseñan y prueban individualmente. A medida que se observan deficiencias y errores de diseño, se corrigen y verifican con más pruebas. Dado que uno prueba solo las partes a la vez, estas pruebas y modificaciones no son demasiado costosas. Finalmente se trabaja hasta el diseño final de todo el motor, con las especificaciones necesarias. Hay una buena posibilidad, en este momento, de que el motor generalmente tendrá éxito, o que cualquier falla se pueda aislar y analizar fácilmente porque los modos de falla, las limitaciones de los materiales, etc., se comprenden muy bien. Existe una gran posibilidad de que las modificaciones al motor para sortear las dificultades finales no sean muy difíciles de realizar, ya que la mayoría de los problemas graves ya se han descubierto y resuelto en las etapas anteriores, menos costosas, del proceso.

El motor principal del transbordador espacial se manejó de una manera diferente, de arriba hacia abajo, podríamos decir. El motor fue diseñado y ensamblado de una vez con un estudio preliminar relativamente poco detallado del material y los componentes. Entonces, cuando se encuentran problemas en los cojinetes, álabes de turbina, tuberías de refrigerante, etc., es más costoso y difícil descubrir las causas y realizar cambios. Por ejemplo, se han encontrado grietas en los álabes de la turbina de la turbobomba de oxígeno a alta presión. ¿Son causados ​​por defectos en el material, el efecto de la atmósfera de oxígeno sobre las propiedades del material, las tensiones térmicas de arranque o parada, la vibración y tensiones de funcionamiento constante, o principalmente en alguna resonancia a ciertas velocidades, etc.? ¿Cuánto tiempo podemos correr desde el inicio de la grieta hasta la falla de la grieta y cómo depende esto del nivel de potencia? Usar el motor completo como banco de pruebas para resolver tales preguntas es extremadamente costoso. Uno no desea perder un motor completo para saber dónde y cómo ocurre la falla. Sin embargo, un conocimiento preciso de esta información es esencial para adquirir confianza en la confiabilidad del motor en uso. Sin una comprensión detallada, no se puede lograr la confianza.

Una desventaja adicional del método de arriba hacia abajo es que, si se obtiene una comprensión de una falla, una solución simple, como una nueva forma para la carcasa de la turbina, puede ser imposible de implementar sin un rediseño de todo el motor.

El motor principal del transbordador espacial es una máquina muy notable. Tiene una mayor relación de empuje a peso que cualquier motor anterior. Está construido al borde o fuera de la experiencia previa en ingeniería. Por lo tanto, como se esperaba, han surgido muchos tipos diferentes de fallas y dificultades. Debido a que, desafortunadamente, se construyó de arriba hacia abajo, son difíciles de encontrar y reparar. No se ha obtenido el objetivo de diseño de una vida útil de 55 disparos equivalentes a misiones (27.000 segundos de funcionamiento, ya sea en una misión de 500 segundos, o en un banco de pruebas). El motor ahora requiere un mantenimiento muy frecuente y reemplazo de partes importantes, como turbobombas, cojinetes, carcasas de chapa, etc. La turbobomba de combustible de alta presión tuvo que ser reemplazada cada tres o cuatro misiones equivalentes (aunque eso puede haber sido arreglado, ahora ) y la turbobomba de oxígeno de alta presión cada cinco o seis. Esto es como máximo el diez por ciento de la especificación original. Pero nuestra principal preocupación aquí es la determinación de la fiabilidad.

En un total de unos 250.000 segundos de funcionamiento, los motores han fallado gravemente quizás 16 veces.La ingeniería presta mucha atención a estas fallas y trata de remediarlas lo más rápido posible. Esto lo hace mediante estudios de prueba en plataformas especiales diseñadas experimentalmente para las fallas en cuestión, mediante una inspección cuidadosa del motor en busca de pistas sugestivas (como grietas) y mediante un estudio y análisis considerables. De esta manera, a pesar de las dificultades del diseño de arriba hacia abajo, a través del trabajo duro, muchos de los problemas aparentemente se han resuelto.

[F3] A continuación se muestra una lista de algunos de los problemas. Los seguidos de un asterisco (*) probablemente estén resueltos:

  • Las palas de la turbina se agrietan en las turbobombas de combustible de alta presión (HPFTP). (Puede haber sido resuelto).
  • Las palas de la turbina se agrietan en las turbobombas de oxígeno de alta presión (HPOTP).
  • Ruptura de la línea de encendido por chispa aumentada (ASI). *
  • Fallo de la válvula de retención de purga. *
  • Erosión de la cámara ASI. *
  • Agrietamiento de chapa de turbina HPFTP.
  • Fallo del revestimiento del refrigerante HPFTP. *
  • Fallo del codo de salida de la cámara de combustión principal. *
  • Desviación de la soldadura del codo de entrada de la cámara de combustión principal. *
  • Remolino subsincrónico HPOTP. *
  • Sistema de corte de seguridad de aceleración de vuelo (falla parcial en un sistema redundante). *
  • Desprendimiento de cojinetes (parcialmente resuelto).
  • Una vibración a 4.000 Hertz que hace que algunos motores no funcionen, etc.

Muchos de estos problemas resueltos son las primeras dificultades de un nuevo diseño, ya que 13 de ellos ocurrieron en los primeros 125.000 segundos y solo tres en los segundos 125.000 segundos. Naturalmente, uno nunca puede estar seguro de que todos los errores hayan desaparecido y, para algunos, es posible que la solución no haya abordado la verdadera causa. Por lo tanto, no es descabellado suponer que puede haber al menos una sorpresa en los próximos 250.000 segundos, una probabilidad de 1/500 por motor por misión. En una misión hay tres motores, pero algunos accidentes posiblemente se contengan y solo afecten a un motor. El sistema puede abortar con solo dos motores. Por lo tanto, digamos que las sorpresas desconocidas no nos permiten, ni siquiera por sí mismas, adivinar que la probabilidad de que la misión falle en el motor principal del transbordador espacial sea inferior a 1/500. A esto debemos agregar la posibilidad de falla por problemas conocidos, pero aún no resueltos (aquellos sin el asterisco en la lista anterior). Estos los discutimos a continuación. (Los ingenieros de Rocketdyne, el fabricante, estiman la probabilidad total en 1 / 10,000. Los ingenieros de Marshal la estiman en 1/300, mientras que la gerencia de la NASA, a la que informan estos ingenieros, afirma que es 1 / 100,000. Un ingeniero independiente que consulta para la NASA pensaba que 1 o 2 por 100 era una estimación razonable).

La historia de los principios de certificación de estos motores es confusa y difícil de explicar. Inicialmente, la regla parece haber sido que dos motores de muestra deben haber tenido el doble de tiempo funcionando sin fallas que el tiempo de operación del motor para ser certificado (regla de 2x). Al menos esa es la práctica de la FAA, y la NASA parece haberla adoptado, originalmente esperando que el tiempo certificado fuera de 10 misiones (por lo tanto, 20 misiones para cada muestra). Obviamente, los mejores motores que se pueden utilizar para la comparación serían los de mayor tiempo de funcionamiento total (vuelo más prueba): los denominados "líderes de flota". Pero, ¿qué pasa si una tercera muestra y varias otras fallan en poco tiempo? Seguramente no estaremos a salvo porque dos eran inusuales al durar más. El tiempo corto podría ser más representativo de las posibilidades reales, y en el espíritu del factor de seguridad de 2, solo deberíamos operar a la mitad del tiempo de las muestras de vida corta.

El lento cambio hacia un factor de seguridad decreciente se puede ver en muchos ejemplos. Tomamos el de las palas de la turbina HPFTP. En primer lugar, se abandonó la idea de probar un motor completo. Cada número de motor ha tenido muchas partes importantes (como las propias turbobombas) reemplazadas a intervalos frecuentes, por lo que la regla debe cambiarse de los motores a los componentes. Aceptamos un HPFTP por un tiempo de certificación si dos muestras se han ejecutado con éxito durante el doble de ese tiempo (y, por supuesto, en la práctica, ya no insistimos en que este tiempo sea tan grande como 10 misiones). Pero, ¿qué es "exitosamente"? La FAA dice que la rotura de una pala de turbina es una falla para, en la práctica, proporcionar realmente un factor de seguridad mayor que 2. Hay un tiempo en el que un motor puede funcionar entre el momento en que se inicia una grieta originalmente hasta el momento en que ha crecido lo suficiente. para fracturar. (La FAA está contemplando nuevas reglas que tienen en cuenta este tiempo de seguridad adicional, pero solo si se analiza con mucho cuidado a través de modelos conocidos dentro de un rango conocido de experiencia y con materiales probados a fondo. Ninguna de estas condiciones se aplica al motor principal del transbordador espacial .

Se encontraron grietas en muchas palas de turbinas HPFTP de segunda etapa. En un caso, se encontraron tres después de 1.900 segundos, mientras que en otro no se encontraron después de 4.200 segundos, aunque generalmente estas carreras más largas mostraron grietas. Para seguir esta historia más allá, tendremos que darnos cuenta de que el estrés depende en gran medida del nivel de poder. El vuelo del Challenger debía estar, y los vuelos anteriores lo habían hecho, en un nivel de potencia llamado 104% del nivel de potencia nominal durante la mayor parte del tiempo que los motores estuvieron en funcionamiento. A juzgar por algunos datos materiales, se supone que en el nivel 104% del nivel de potencia nominal, el tiempo de ruptura es aproximadamente el doble que en el 109% o nivel de potencia máxima (FPL). Los vuelos futuros debían estar a este nivel debido a cargas útiles más pesadas, y se realizaron muchas pruebas a este nivel. Por lo tanto, dividiendo el tiempo al 104% por 2, obtenemos unidades llamadas nivel de potencia total equivalente (EFPL). (Obviamente, esto introduce cierta incertidumbre, pero no se ha estudiado). Las primeras grietas mencionadas anteriormente ocurrieron en 1375 EFPL.

Ahora, la regla de certificación se convierte en "limitar todas las hojas de la segunda etapa a un máximo de 1.375 segundos EFPL". Si uno objeta que se pierde el factor de seguridad de 2, se señala que una turbina funcionó durante 3.800 segundos EFPL sin grietas, y la mitad de esto es 1.900, por lo que estamos siendo más conservadores. Nos hemos engañado a nosotros mismos de tres formas. Primero tenemos solo una muestra, y no es el líder de la flota, ya que las otras dos muestras de 3.800 segundos o más tenían 17 palas agrietadas entre ellas. (Hay 59 cuchillas en el motor). A continuación, abandonamos la regla 2x y la sustituimos por el mismo tiempo. Y finalmente, 1375 es donde vimos una grieta. Podemos decir que no se encontraron grietas por debajo de 1375, pero la última vez que miramos y no vimos grietas fue de 1,100 segundos EFPL. No sabemos cuándo se formó la grieta entre estos tiempos, por ejemplo, las grietas pueden haberse formado a los 1.150 segundos EFPL. (Aproximadamente 2/3 de los juegos de palas probados en más de 1.375 segundos EFPL tenían grietas. Algunos experimentos recientes, de hecho, han mostrado grietas tan pronto como 1.150 segundos). Era importante mantener el número alto, ya que el Challenger debía volar un motor muy cerca del límite cuando terminó el vuelo.

Finalmente, se afirma que no se abandonan los criterios y que el sistema es seguro, renunciando a la convención de la FAA de que no debe haber grietas y considerando solo una hoja completamente fracturada como una falla. Con esta definición, ningún motor ha fallado todavía. La idea es que, dado que hay tiempo suficiente para que una grieta se convierta en una fractura, podemos asegurarnos de que todo está seguro inspeccionando todas las palas en busca de grietas. Si los encuentra, reemplácelos, y si no encuentra ninguno, tendremos tiempo suficiente para una misión segura. Esto hace que el problema de las grietas no sea un problema de seguridad de vuelo, sino simplemente un problema de mantenimiento.

De hecho, esto puede ser cierto. Pero, ¿qué tan bien sabemos que las grietas siempre crecen lo suficientemente lento como para que no se produzcan fracturas en una misión? Tres motores han funcionado durante mucho tiempo con algunas palas agrietadas (aproximadamente 3.000 segundos EFPL) sin palas rotas.

Pero es posible que se haya encontrado una solución para este agrietamiento. Al cambiar la forma de la hoja, aplicar un granallado a la superficie y cubrir con aislamiento para evitar el choque térmico, las hojas no se han agrietado hasta ahora.

Una historia muy similar aparece en la historia de la certificación del HPOTP, pero no daremos los detalles aquí.

En resumen, es evidente que las revisiones de preparación de vuelo y las reglas de certificación muestran un deterioro de algunos de los problemas del motor principal del transbordador espacial que es muy análogo al deterioro visto en las reglas del cohete reforzador sólido.

Por "aviónica" se entiende el sistema informático del Orbiter así como sus sensores de entrada y actuadores de salida. Al principio nos limitaremos a las computadoras propiamente dichas y no nos preocuparemos por la confiabilidad de la información de entrada de los sensores de temperatura, presión, etc. [F4], ni por si la salida de la computadora es seguida fielmente por los actuadores de disparos de cohetes. , controles mecánicos, pantallas para astronautas, etc.

El sistema informático es muy elaborado, con más de 250.000 líneas de código. Es responsable, entre muchas otras cosas, del control automático de todo el ascenso a la órbita, y del descenso hasta bien adentro de la atmósfera (por debajo de Mach 1) una vez que se presiona un botón para decidir el lugar de aterrizaje deseado. Sería posible realizar todo el aterrizaje automáticamente (excepto que la señal de descenso del tren de aterrizaje se deja expresamente fuera del control de la computadora y debe ser proporcionada por el piloto, aparentemente por razones de seguridad), pero tal aterrizaje completamente automático probablemente no sea tan seguro. como aterrizaje controlado por piloto. Durante el vuelo orbital se utiliza en el control de cargas útiles, para mostrar información a los astronautas y el intercambio de información en tierra. Es evidente que la seguridad del vuelo requiere la precisión garantizada de este elaborado sistema de hardware y software.

En resumen, la fiabilidad del hardware está garantizada por tener cuatro sistemas informáticos idénticos esencialmente independientes. Siempre que sea posible, cada sensor también tiene varias copias, generalmente cuatro, y cada copia alimenta las cuatro líneas de la computadora. Si las entradas de los sensores no concuerdan, dependiendo de las circunstancias, se utilizan ciertos promedios o una selección mayoritaria como entrada efectiva. El algoritmo utilizado por cada una de las cuatro computadoras es exactamente el mismo, por lo que sus entradas (ya que cada una ve todas las copias de los sensores) son las mismas. Por lo tanto, en cada paso, los resultados en cada computadora deben ser idénticos. De vez en cuando se comparan, pero debido a que pueden operar a velocidades ligeramente diferentes, se instituye un sistema de parada y espera en momentos específicos antes de realizar cada comparación. Si una de las computadoras no está de acuerdo, o es demasiado tarde para tener lista su respuesta, se asume que las tres que sí están de acuerdo son correctas y la computadora errante se saca completamente del sistema. Si, ahora, falla otra computadora, a juzgar por el acuerdo de las otras dos, se saca del sistema y se cancela el resto del vuelo, y se instituye el descenso al lugar de aterrizaje, controlado por las dos computadoras restantes. Se ve que este es un sistema redundante ya que la falla de una sola computadora no afecta la misión. Finalmente, como característica extra de seguridad, se cuenta con una quinta computadora independiente, cuya memoria se carga únicamente con los programas de ascenso y descenso, y que es capaz de controlar el descenso en caso de falla de más de dos de las computadoras de la línea principal cuatro.

No hay suficiente espacio en la memoria de las computadoras de la línea principal para todos los programas de ascenso, descenso y carga útil en vuelo, por lo que los astronautas cargan la memoria aproximadamente cuatro veces desde cintas.

Debido al enorme esfuerzo que se requiere para reemplazar el software de un sistema tan elaborado y para verificar un nuevo sistema, no se ha realizado ningún cambio en el hardware desde que comenzó el sistema hace unos quince años. El hardware actual está obsoleto, por ejemplo, las memorias son del tipo antiguo de núcleo de ferrita. Cada vez es más difícil encontrar fabricantes que suministren ordenadores tan anticuados de forma fiable y de alta calidad. Las computadoras modernas son mucho más confiables, pueden funcionar mucho más rápido, simplificando los circuitos y permitiendo hacer más, y no requerirían tanta carga de memoria, ya que las memorias son mucho más grandes.

El software se comprueba con mucho cuidado de abajo hacia arriba. Primero, se verifica cada nueva línea de código, luego se verifican las secciones de código o módulos con funciones especiales. El alcance se incrementa paso a paso hasta que los nuevos cambios se incorporan a un sistema completo y se verifican. Esta salida completa se considera el producto final, recién lanzado. Pero de forma completamente independiente existe un grupo de verificación independiente, que adopta una actitud de adversario hacia el grupo de desarrollo de software, y prueba y verifica el software como si fuera un cliente del producto entregado. Existe una verificación adicional en el uso de los nuevos programas en simuladores, etc. El descubrimiento de un error durante las pruebas de verificación se considera muy serio y su origen se estudia con mucho cuidado para evitar tales errores en el futuro. Estos errores inesperados se han encontrado solo unas seis veces en toda la programación y el cambio de programa (para cargas útiles nuevas o modificadas) que se ha realizado. El principio que se sigue es que toda la verificación no es un aspecto de la seguridad del programa, es simplemente una prueba de esa seguridad, en una verificación no catastrófica. La seguridad de vuelo debe juzgarse únicamente en función del desempeño de los programas en las pruebas de verificación. Un fracaso aquí genera una preocupación considerable.

Entonces, para resumir, el sistema de control de software de computadora y la actitud es de la más alta calidad. No parece haber un proceso de engañarse gradualmente a uno mismo mientras se degradan los estándares tan característicos de los sistemas de seguridad Solid Rocket Booster o Space Shuttle Main Engine. Sin duda, ha habido sugerencias recientes por parte de la gerencia para reducir pruebas tan elaboradas y costosas como innecesarias en esta fecha tardía en la historia de Shuttle. Esto debe resistirse porque no aprecia las influencias sutiles mutuas y las fuentes de error generadas por incluso pequeños cambios de una parte de un programa en otra. Hay solicitudes perpetuas de cambios a medida que los usuarios sugieren nuevas cargas útiles y nuevas demandas y modificaciones. Los cambios son costosos porque requieren pruebas exhaustivas. La forma correcta de ahorrar dinero es reducir la cantidad de cambios solicitados, no la calidad de las pruebas para cada uno.

Se podría agregar que el elaborado sistema podría mejorarse mucho mediante hardware y técnicas de programación más modernas. Cualquier competencia externa tendría todas las ventajas de comenzar de nuevo, y se debe considerar cuidadosamente si esa es una buena idea para la NASA ahora.

Finalmente, volviendo a los sensores y actuadores del sistema de aviónica, encontramos que la actitud ante la falla y confiabilidad del sistema no es tan buena como la del sistema informático. Por ejemplo, se encontró una dificultad con ciertos sensores de temperatura que a veces fallaban. Sin embargo, 18 meses después, se seguían utilizando los mismos sensores, a veces fallando, hasta que hubo que limpiar un lanzamiento porque dos de ellos fallaron al mismo tiempo. Incluso en un vuelo posterior se volvió a utilizar este sensor poco fiable. Nuevamente, los sistemas de control de reacción, los chorros de cohetes utilizados para reorientar y controlar en vuelo, todavía son algo poco confiables. Existe una redundancia considerable, pero una larga historia de fallas, ninguna de las cuales ha sido lo suficientemente extensa como para afectar seriamente el vuelo. La acción de los chorros es verificada por sensores y, si no pueden disparar, las computadoras eligen otro chorro para disparar. Pero no están diseñados para fallar y el problema debe resolverse.

Si se va a mantener un cronograma de lanzamiento razonable, la ingeniería a menudo no se puede hacer lo suficientemente rápido para mantenerse al día con las expectativas de los criterios de certificación originalmente conservadores diseñados para garantizar un vehículo muy seguro. En estas situaciones, sutilmente y muchas veces con argumentos aparentemente lógicos, los criterios se modifican para que los vuelos aún puedan certificarse a tiempo. Por lo tanto, vuelan en condiciones relativamente inseguras, con una probabilidad de falla del orden de un porcentaje (es difícil ser más precisos).

La gerencia oficial, por otro lado, afirma creer que la probabilidad de falla es mil veces menor. Una razón de esto puede ser un intento de asegurarle al gobierno la perfección y el éxito de la NASA para asegurar el suministro de fondos. La otra puede ser que creyeran sinceramente que era cierto, demostrando una falta de comunicación casi increíble entre ellos y sus ingenieros en activo.

En cualquier caso, esto ha tenido consecuencias muy desafortunadas, la más grave de las cuales es alentar a los ciudadanos a volar en una máquina tan peligrosa, como si hubiera alcanzado la seguridad de un avión de pasajeros ordinario. Los astronautas, como los pilotos de prueba, deben conocer sus riesgos y los honramos por su valentía. ¿Quién puede dudar de que McAuliffe era igualmente una persona de gran coraje, que estaba más cerca de la conciencia del verdadero riesgo de lo que la dirección de la NASA nos haría creer?

[F5] Hagamos recomendaciones para asegurarnos de que los funcionarios de la NASA se enfrenten en un mundo de realidad al comprender las debilidades e imperfecciones tecnológicas lo suficientemente bien como para intentar activamente eliminarlas. Deben vivir en la realidad comparando los costos y la utilidad del transbordador con otros métodos de ingresar al espacio. Y deben ser realistas al hacer contratos, estimar costos y la dificultad de los proyectos. Solo se deben proponer horarios de vuelos realistas, horarios que tengan una probabilidad razonable de cumplirse. Si de esta manera el gobierno no los apoyaba, que así fuera. La NASA le debe a los ciudadanos a quienes les pide apoyo ser francos, honestos e informativos, para que estos ciudadanos puedan tomar las decisiones más sabias para el uso de sus limitados recursos.

Para una tecnología exitosa, la realidad debe prevalecer sobre las relaciones públicas, porque la naturaleza no puede dejarse engañar.


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